瑞達(dá)利歐：激發(fā)員工潛能 不做“好好先生”

每天，我們都會面對各種情況。如果沒有原則，我們將被迫針對生活中遇到的各種難以預(yù)料的事情，孤立地做出反應(yīng)。但如果我們把這些情況分成不同類型，并擁有處理它們的良好原則，就能更快地做出決策。生活是這樣，工作亦是如此。

 

在我看來，組織由文化和人組成。二者之間相互影響，組織的人塑造了組織的文化，而文化決定了組織選用怎樣的人。只有明確了文化和人之后，我們才能談及管理。

 

打造創(chuàng)意擇優(yōu)的組織文化

 

無論是領(lǐng)導(dǎo)者還是員工，都必須在適合的、能夠有效創(chuàng)造輝煌業(yè)績的文化環(huán)境中工作，這是讓人們保持心情愉快、工作高效的基礎(chǔ)。我們要在組織中營造一種氛圍，讓每個人都有權(quán)利和義務(wù)提出自己的看法，并公開捍衛(wèi)自己所認(rèn)為的最佳方案，只有這樣才能找出最好的方案并付諸實施。我們需要的是這種真正意義上的創(chuàng)意擇優(yōu)。

 

所謂創(chuàng)意擇優(yōu)

 

創(chuàng)意擇優(yōu)，即組織打造極度求真、極度透明的環(huán)境，讓每位員工開誠布公地亮出觀點;接著針對分歧認(rèn)真討論;最后遵循所形成的共識，消除過去的分歧。

 

極度求真和極度透明是實現(xiàn)創(chuàng)意擇優(yōu)的基礎(chǔ)。隱藏事實也許讓人在短期內(nèi)更開心，但從長遠(yuǎn)看來無法讓他們變得更聰明、更令人信賴。要知道，人們的信任，才是我們真正的資產(chǎn)。正如丘吉爾所說：“給公眾以虛假的期望，而期望又很快破滅，這是最糟糕的領(lǐng)導(dǎo)方式。”

 

當(dāng)你和他人能夠就重要問題彼此探討、學(xué)習(xí)，共同追求卓越時，你們之間就建立了需要相互問責(zé)并有意義的人際關(guān)系。這種關(guān)系把你們拉得更近，讓你們可以攜手共度難關(guān)。 

 

容錯，但不縱容

 

每個人都會犯錯。成功人士能從錯誤中吸取教訓(xùn)，而普通人則不能。我們要讓員工敢于犯錯，學(xué)會把失敗變成好事，并從中吸取教訓(xùn)。在強調(diào)創(chuàng)意和獨立思考的組織里尤為如此。正如托馬斯•愛迪生所言：“我沒有失敗，我只是發(fā)現(xiàn)了一萬種不成功的方法。”

 

記�。哼M步=痛苦+反思。如果想進步，就必須找出真正的問題和痛苦所在。直面痛苦，你能把自己面臨的矛盾和問題看得更透徹，反思并解決這些問題會讓你更具智慧。痛苦和挑戰(zhàn)越大，效果越佳。擁抱你自己的失敗，直面痛苦，這是實現(xiàn)真正改進的第一步。

 

求取共識并持之以恒

 

想讓一個組織有效運作，其員工必須在很多層面上保持一致。但這不是理所當(dāng)然的，每個人看待世界都有自己獨特的方式，所以要不斷有意識地、持續(xù)且系統(tǒng)化地努力達(dá)成一致，我們稱之為“求取同步”。這是以開放而自信的心態(tài)修正雙方立場的過程。

 

與自上而下壓制異見的獨裁制度相比，在鼓勵分歧存在的環(huán)境下，實施創(chuàng)意擇優(yōu)要更難一些。當(dāng)產(chǎn)生分歧的各方愿意相互學(xué)習(xí)時，他們的進步會更快，決策也會更好，其中的關(guān)鍵是知道如何從處理分歧到實現(xiàn)決策，并明確最終的決策權(quán)歸屬何方。有效解決理性的分歧，需要開放、堅定、果斷的心態(tài)，并能靈活地處理此類信息以促進學(xué)習(xí)和適應(yīng)。

 

可信度加權(quán)的決策

 

相比能力較弱的決策者，那些能力更強的決策者的觀點應(yīng)該被賦予更大的權(quán)重，給予更多的重視，這就是“可信度加權(quán)的決策”。可信度最高的觀點一般來自于多次成功解決了相關(guān)問題的人，以及能夠有邏輯地解釋結(jié)論背后因果關(guān)系的人。

 

為此，可信度加權(quán)的標(biāo)準(zhǔn)必須是客觀的，且得到每個人的認(rèn)可。我們可以將每個人的可信度都記錄在案并接受系統(tǒng)的評估，使用類似棒球卡和集點器的工具，及時記錄和評估其工作經(jīng)歷和業(yè)績。開會時，可以用集點器對事項投票表決，這不僅僅呈現(xiàn)了同等權(quán)重平均的結(jié)果，也有可信度加權(quán)的結(jié)果。二者投票的結(jié)果吻合，默認(rèn)問題得以解決，如果投票不一致，則采用可信度加權(quán)投票。

 

超越分歧

 

有時候即便決策已經(jīng)做出，分歧也仍然存在，人們依然要遵循某些原則解決問題。要牢記，互相達(dá)成協(xié)議時不能忽略原則。原則就像法律——你不能因為你自己和他人同意打破原則就違反它。

 

在面對重大分歧時，更要專心于此，不能過于專注小細(xì)節(jié)，看問題要從大局出發(fā)。為了提高決策的有效性，所有團隊都必須遵照規(guī)定，為解決分歧預(yù)留時間。同時，也要讓持不同意見的少數(shù)派明白，整個團隊的一致性要優(yōu)先于個人的喜好。

 

引進“對”的人才

 

文化與人是共生共榮的——一種文化會吸引一種人，反之，人會因其價值觀和個人好惡，強化或發(fā)展文化。如果你選擇了有正確價值觀的人，并與其取得共識，你們就會相得益彰。如果用錯了人，則會一損俱損。

 

讓合適的人做合適的事

 

人們愿意給組織加上個人色彩，比如蘋果是一家有創(chuàng)造力的組織，但也會錯誤地把成果去掉個人色彩，這就會忽視背后辛苦做事的人。人們常犯的錯誤是關(guān)注該做什么事，而忽略了該賦予誰責(zé)任來決定做什么事。

 

價值觀>能力>技能

 

價值觀是驅(qū)動行為的深層信仰，決定著人際相處，人們會為價值觀而戰(zhàn)斗;能力則體現(xiàn)在思考方式和行為方式上，一些人是了不起的學(xué)習(xí)者、問題的快速處理者，另一些人擁有從更高層次解決問題的能力;而技能是可習(xí)得的工具。雖然人們的價值觀和能力不會有太大的改變，但是多數(shù)技能是可以在有限時間里學(xué)會的。所以，我們在選擇人才時，價值觀最為重要，能力其次，技能是最后要考慮的。

 

找出色的人，而不是“此類即可”

 

如果你要招聘一名產(chǎn)品經(jīng)理，你可能需要先面試有經(jīng)驗的產(chǎn)品經(jīng)理，而不必確保他具有出色的產(chǎn)品經(jīng)理素質(zhì)。不過，普通和出色之間差距巨大。當(dāng)審查任何一位應(yīng)聘人的履歷時，你必須找出他們是不是在某一方面表現(xiàn)杰出。

 

要知道，團隊工作要像職業(yè)體育運動，由不同技能的人來打不同位置。每個位置的運動員都表現(xiàn)出色，就能確保任務(wù)成功。當(dāng)團隊以這樣的高標(biāo)準(zhǔn)和共同價值觀來運作，就會形成非凡的人際交往。

 

持續(xù)不斷幫助員工提升

 

隨著員工表現(xiàn)越來越好，他們就越能獨立思考、深入探究，幫你改進組織。管理者在員工個人進步中發(fā)揮的作用始于對其優(yōu)缺點的坦率評估，隨后是通過培訓(xùn)或換崗讓他們揚長避短。

 

幫助員工認(rèn)識自我

 

通常情況下，組織需要6~12個月來了解一名新員工，而新員工需要18個月來融入組織，適應(yīng)文化。期間需要進行階段性的小型審查和幾次大型審查，每次審查后，管理者要按照他們的好惡和優(yōu)缺點派發(fā)新任務(wù)。在這些互動過程中，不斷積累的培訓(xùn)、測試、換崗經(jīng)歷，會把該員工導(dǎo)入更為合適的崗位。挑戰(zhàn)和回報的過程使人受益，它會讓人們更好地認(rèn)識自我，熟悉更多崗位。

 

與此同時，還可以用培訓(xùn)引導(dǎo)員工個人發(fā)展。受訓(xùn)者必須心態(tài)開放，虛心發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢和劣勢，并決定該怎么應(yīng)對。同樣，培訓(xùn)者也應(yīng)有開放心態(tài)。最好有至少兩位可信度較高的培訓(xùn)者與同一位受訓(xùn)者合作，以便交叉驗證得出對受訓(xùn)者的印象。這種師傅與學(xué)徒式的關(guān)系，需要培訓(xùn)者與受訓(xùn)者分享經(jīng)歷，這一過程會使員工的成長、發(fā)展和提升更透明，使他們了解自己為何處于這一境地，并明確應(yīng)該如何改進。這不僅會加快他們的個人成長，也會加快組織的成長。

 

準(zhǔn)確評價，不做“好好先生”

 

隨著對員工的了解加深，管理者需要更好地培訓(xùn)和指導(dǎo)他們，更準(zhǔn)確地評估他們的核心價值觀和能力，確保他們的這些方面能與你互補。你要不斷評估、不斷問自己，根據(jù)現(xiàn)有的了解，是否還愿意招聘他們就任相同崗位。如果不愿意，就辭退他們。

 

最重要的是，管理者對每個人的評價要盡可能精細(xì)和準(zhǔn)確，不然對員工本人、其他人和組織都有害。作為評價者，你要以開放心態(tài)傾聽，考慮其他具有可信度且誠實的員工的想法，力求對該員工身上發(fā)生的事情及其原因取得共識，然后幫助他們解決問題。切記不要對你的評價過于自滿。

 

準(zhǔn)備好“朝你愛的人開槍”

 

辭退人或重新委派任務(wù)不是大事，把一個人留在不適合的崗位上才糟糕。這不僅對組織、團隊有損，也破壞了創(chuàng)意擇優(yōu)，每個人都會為此付出代價。要知道，辭退一個與你關(guān)系良好卻無法勝任崗位的人，是件很難但必要的事情。最好的辦法是“關(guān)愛他們”——要考慮周到，并能真正幫助他們。

 

如果要換崗，必須由現(xiàn)任管理者與相關(guān)方溝通后再決定。換到新崗位前，要讓該員工“完成職責(zé)”。換崗機會開放，但不應(yīng)打斷正常運作，除非出現(xiàn)緊急事件。需要注意的是，避免太頻繁的換崗。在考慮新崗位前，該員工在一個崗位干滿一年是必要的，具體時限視情況而定。

 

改造并進化你的組織

 

很多人面對鋪天蓋地的任務(wù)會感到無所適從。相比之下，成功者卻能從瑣碎事務(wù)中抽身，站在高處，觀察整個事情的原因和結(jié)果。這種高層面的視角才能客觀地看待自己和他人，明確如何把人組合起來形成最佳的工作成果。

 

用高層次視角樹立目標(biāo)

 

更高的視角有助于我們更好地設(shè)計目標(biāo)，改進組織來實現(xiàn)目標(biāo)。高層次思考是自上而下地審視事物。出色的管理者就是組織的工程師，看到所有部門的情況以及如何協(xié)同運作，就能診斷出問題，并予以維護。

 

重視協(xié)調(diào)，而非親力親為

 

想要培養(yǎng)更好的視角，管理者需要明確管理、微觀管理和不管理的區(qū)別。相比之下，微觀管理是事無巨細(xì)地向下屬交代任務(wù)，甚至替他們完成任務(wù);不管理是指員工在沒有你的監(jiān)督和參與下獨自工作。為了取得成功，你需要了解這些區(qū)別，并在適當(dāng)?shù)膶用孀龊霉芾怼?/div>

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