績效管理工具如何在你的企業(yè)生根發(fā)芽

管理只對績效負(fù)責(zé)這句話是我反復(fù)和企業(yè)管理者在企業(yè)管理行為中強(qiáng)調(diào)的，一個部門負(fù)責(zé)人與一家企業(yè)老板如何通過績效管理來提高公司的業(yè)績，降低成本，減少工作中的失誤，提升全員的整體素質(zhì)等是一個永恒的話題。

 

 

我開過很多關(guān)于績效管理的系列課程，不管是線上還是線下，都會有很多學(xué)員反饋不同的績效問題（這些學(xué)員大部分來自企業(yè)的人力資源管理人員和企業(yè)老板、中高層管理人員）

 

01 績效搭建問題

我參加過很多大大小小的績效管理的培訓(xùn)：KPI、OKR、BSC等都有培訓(xùn)過，但是聽得很有道理，但是在搭建過程中還是會發(fā)現(xiàn)很多方面沒法落地。

 

02 績效實施問題

設(shè)置了健全的KPI計劃指標(biāo)，發(fā)現(xiàn)很多數(shù)據(jù)沒法科學(xué)地收集，同時慢慢的績效考核流于形式成為了管理中的負(fù)擔(dān)。

 

03 績效反饋問題

績效面談等于就是在浪費時間，有時候不知道聊些什么，每個月管理者不想聊，人力資源也感覺對績效面談越來越失去信心。

 

針對這些問題，我在深入企業(yè)人力資源部門與咨詢項目或者企業(yè)調(diào)研中，我會發(fā)現(xiàn)這些本土化的問題真的很多企業(yè)大同小異，為什么會出現(xiàn)這么問題，我分析原因如以下幾點：

 

1

不做本土化分析，“南橘北枳”這個成語大家都聽過，它的意思是說：橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳，葉徒相似，其實味不同。所以然者何?水土異也。"意思是淮南的橘樹，移植到淮河以北就變?yōu)殍讟�。比喻同一物種因環(huán)境條件不同而發(fā)生變異。所以在我們績效管理中，我們可能覺得哪種績效管理工具新穎了，就去引進(jìn)某種工具，不去分析自己的土壤合適不合適，到頭來的結(jié)果可想而知，大家也非常清楚OKR適合的企業(yè)土壤環(huán)境是組織結(jié)構(gòu)扁平化；員工素質(zhì)與能力均，很高個人自我管理能力強(qiáng)等，在這樣的土壤中可能OKR的存活概率，生根發(fā)芽的概率會高很多，但是對于一些組織架構(gòu)很龐大，涉及到一些一線工人，其實OKR并不適合；可能需要做企業(yè)內(nèi)部實際調(diào)整。

 

2

沒有用唯物辯證法重點論來實施績效，很多公司績效考核指標(biāo)設(shè)置太多，考核起來分不清主次，眉毛胡子一把抓，感覺一個月員工績效考核什么事情、工作都在做，但是到頭來沒一件事情做完善，沒頭沒尾，到頭來績效考核流于形式，無法起到權(quán)威作用，在這種情況下績效反而起不到激勵和提高作用，還耗費了工作的管理成本；

 

3

績效面談流于形式�？冃�面談其實是一個很好的內(nèi)部企業(yè)管理溝通工具，有時候企業(yè)大了，人員多了，管理者的精力自然有限，很難去面面俱到了解到每一位員工的現(xiàn)階段遇到的困惑和所需要的支持，所有績效面談可以重點了解下屬目標(biāo)無法達(dá)成的原因？員工對于目前工作改進(jìn)的建議？同時能夠讓員工心里受到尊重與重視，也方便你在面談中慢慢了解下屬的性格和為人處事方法，培養(yǎng)內(nèi)部干部。

 

遇到這些問題與存在的原因，我們作為人力資源研究者與管理者肯定是想辦法去解決與優(yōu)化這些問題

 

 

01

盤點公司

在我所有的績效管理課程中，我都強(qiáng)調(diào)績效考核首先得分析土壤，土壤是什么？其實就是如下5點（至于里面的如果去分析這5個方面請看一篇）。

 

02

遵循哲學(xué)唯物辯證法觀點

特殊性與普通性關(guān)系，我們在管理中很多先進(jìn)的科學(xué)管理工具：例如OKR/KPI/BSC/MBO,其實都需要遵循先特殊性，再普通性的選擇，意思就是我們要先試點，就像我們很多的國家政策都是先在某幾個省份試點，再整體調(diào)整與實施，那么相對來說，我們在企業(yè)中，績效管理也同樣可以采用中高層先試點，看結(jié)果怎么樣，在實施中有什么問題存在，先把一個流程與制度走順暢，再去做公司全體員工的實施，才會達(dá)到我們想要的效果。

 

03

因地制宜，

實事求是，

一切從現(xiàn)實情況出發(fā)

當(dāng)我們用一個績效工具的時候（OKR/KPI/BSC/MBO）都要結(jié)合公司的實際情況來執(zhí)行，例如：可以和公司的企業(yè)文化來組合，可以和目前公司運用的管理工具來結(jié)合，還可以自己內(nèi)部借鑒方法自由組合；就像我們當(dāng)前很火的OKR其實也是德魯克先生目標(biāo)管理的縮減版，只是Google和Intel在基礎(chǔ)上結(jié)合了公司的土壤做出的大眾歡迎的管理工具。