領(lǐng)導(dǎo)如何避免微觀管理？

作為一個領(lǐng)導(dǎo)，需要兼顧做事和帶人這兩方面的職責(zé)。因此學(xué)會授權(quán)（delegation）是避免成為微觀管理者的必修課。當(dāng)你把時間都花在替下屬干他們本來該干的事兒的時候，不但分散你的精力，還削弱了團(tuán)隊的士氣，反正怎么做你都不滿意那索性就等你做好了，最后團(tuán)隊越來越不給力變成惡性循環(huán)。

 

研究發(fā)現(xiàn)會授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)掙得更多！美國西北大學(xué)的教授湯馬斯·哈伯德（Thomas N. Hubbard）試圖量化授權(quán)到底有什么好處。他和他的同事調(diào)查研究了上千名律師，結(jié)果發(fā)現(xiàn)那些懂得授權(quán)的律師比那些把活都攬在自己身上的律師收入要高20%！而在一些更精進(jìn)的律師身上，這個比例是50%。

 

活干得越少，錢掙得越多？其實(shí)并不是說那些授權(quán)給別人的律師自己就不干活了，而是他們用省下來的時間去做更能創(chuàng)造價值的事情去了，比如聯(lián)絡(luò)客戶或者解決一些更復(fù)雜的案例。

 

但就像每個下屬都有過管得太細(xì)的領(lǐng)導(dǎo)一樣，每個領(lǐng)導(dǎo)也都有過因?yàn)槭跈?quán)而受傷的血淋林教訓(xùn)。我曾經(jīng)放手讓一個剛大學(xué)畢業(yè)的實(shí)習(xí)生為一次重要活動做接待，結(jié)果她居然把客戶的老總當(dāng)閨蜜來招呼。

 

所以如何授權(quán)才能既讓員工感到被賦能又不失去控制呢？

 

哈佛商業(yè)評論文章《用教練的方式放權(quán)才能做到放心》中，作者基于員工勝任力的四個階段給出了一個“授權(quán)度量表”，可以幫你快速判斷如何因“人”施“管”。

 

首先你需要了解手下的勝任力是在四個等級的哪一個階段----無意識無能力、有意識無能力、有意識有能力、有意識的能做、無意識的能做，然后再相應(yīng)地給出教練式輔導(dǎo)。

 

比如，剛才那位實(shí)習(xí)生之前頂多組織過學(xué)生會活動并沒有活動，她完全屬于“無意識無能力”階段，不但沒有需要的能力，甚至根本沒有意識自己沒有。那么，此時作為領(lǐng)導(dǎo)就需要自己“做”給他看。

 

假如另一個下屬，已經(jīng)組織過幾場活動了，對活動操作流程很熟悉，但總有差錯。那么此時他可能屬于“有意識有能力”階段，這時你需要“教” 他做 —— 尤其是背后的邏輯和原理。