清華經(jīng)管徐中博士解密“領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)圣經(jīng)”《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》

如今，企業(yè)正逐漸從市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型成長(zhǎng)、創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)型成長(zhǎng)發(fā)展到領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)型成長(zhǎng)。為此，一家企業(yè)要想從容應(yīng)對(duì)商業(yè)挑戰(zhàn)，就必須在各個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)擁有出色的領(lǐng)導(dǎo)者。

 

然而，事實(shí)上，企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才的傳統(tǒng)模式，常常缺乏系統(tǒng)性和完整性。

 

拿普通員工的晉升來(lái)說(shuō)，從基層管理者再到高級(jí)管理者，每一次的升職，其所處的領(lǐng)導(dǎo)角色、身份定位、職責(zé)調(diào)整等帶來(lái)的轉(zhuǎn)變，都極大地影響著員工個(gè)人和組織的整體發(fā)展。

 

為了能系統(tǒng)性地解決這些困擾，首先，管理者需要在以下三方面實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型：

 

1）領(lǐng)導(dǎo)技能——培養(yǎng)勝任新職務(wù)所需要的新能力，提升領(lǐng)導(dǎo)力；

2）時(shí)間管理——重新配置時(shí)間精力資源，決定如何高效工作；

3）工作理念——更新工作理念和價(jià)值觀，讓工作聚焦重點(diǎn)。

 

除此之外，還需要完成哪些轉(zhuǎn)型工作？

 

2011年，徐中博士領(lǐng)銜翻譯管理大師拉姆·查蘭的名著《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》隆重上市，該書是基于通用電氣公司百年來(lái)積淀的領(lǐng)導(dǎo)人才發(fā)展模型——領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的六個(gè)階段，被譽(yù)為“領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的圣經(jīng)”，深受全球500強(qiáng)公司和卓越企業(yè)的青睞。

 

五年來(lái)，《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》重印十多版，成為中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)的經(jīng)典名著，其中，徐中博士整理的“領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的六個(gè)階段”學(xué)習(xí)導(dǎo)圖深受廣大讀者的歡迎，被廣為轉(zhuǎn)載流傳。

 

讀者口碑

 

除了本書帶給我們的這些工具性的幫助以外，我推薦本書最根本的原因，是希望我們的企業(yè)和員工，能夠從當(dāng)前浮躁的對(duì)新概念和新工具的追求中，返回到對(duì)基礎(chǔ)性管理的重視和改善上來(lái)。而作為遠(yuǎn)比資本更為稀缺的管理人才的培養(yǎng)和發(fā)展，正是基礎(chǔ)性管理的重中之重。對(duì)這方面一些基本觀念的梳理和厘清，應(yīng)先行一步。

——陳春花 教授

 

李笑來(lái)強(qiáng)力推薦，傳說(shuō)中領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的圣經(jīng)，從基層員工到集團(tuán)CEO必經(jīng)的六個(gè)階段。從基層員工到管理他人，管理經(jīng)理，管理職能部門，管理事業(yè)部，管理業(yè)務(wù)群組，全集團(tuán)所需的在領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理、工作理念上的要求。也是個(gè)人提升自我，找尋差距的標(biāo)桿指導(dǎo)。實(shí)用性很強(qiáng)的一本書，對(duì)于組織和個(gè)人都有很強(qiáng)的指導(dǎo)價(jià)值！是一本需要買來(lái)放在書架上長(zhǎng)翻長(zhǎng)新的管理工具箱！

——豆瓣讀者

 

本書中所述的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型適用面廣，我認(rèn)為不僅有利于一個(gè)企業(yè)的管理和團(tuán)隊(duì)建設(shè)，更有利于每個(gè)層級(jí)的人學(xué)習(xí)后將書中提出的理論和方法運(yùn)用到實(shí)際工作中。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型，普通員工從前向后讀，老板從后向前讀更合適。

——亞馬遜讀者

 

分享主題

 

從員工到CEO的六次領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型

解密領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的圣經(jīng)《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》

 

嘉賓介紹

徐中博士

 

領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)者，學(xué)堂在線中國(guó)創(chuàng)業(yè)學(xué)院院長(zhǎng)，清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力中心研究員，領(lǐng)越®領(lǐng)導(dǎo)力高級(jí)認(rèn)證導(dǎo)師（Certified Master），領(lǐng)銜翻譯《領(lǐng)導(dǎo)力》《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》《領(lǐng)導(dǎo)力教練》《變革加速器》《成為領(lǐng)導(dǎo)者》等20余部領(lǐng)導(dǎo)力著作。

 

授課單位有：中國(guó)石化、中國(guó)石油、國(guó)家電網(wǎng)、中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)電信、中國(guó)建設(shè)銀行、中國(guó)銀行、中國(guó)光大銀行、招商銀行、華為、聯(lián)想、阿里巴巴、美團(tuán)點(diǎn)評(píng)、58集團(tuán)、艾默生、諾和諾德、清華經(jīng)管MBA、清華五道口金融學(xué)院、清華繼續(xù)教育學(xué)院等數(shù)百家單位。

 

分享提綱
 

一、從做事到帶人

二、從帶人到用人

三、從用人到協(xié)調(diào)

四、從協(xié)調(diào)到全責(zé)

五、從全責(zé)到戰(zhàn)略

六、從戰(zhàn)略到使命

聽(tīng)課須知

1. 上課時(shí)間

4月6日（周四）晚8：00-9：30

2. 招募現(xiàn)場(chǎng)觀眾10名

直播現(xiàn)場(chǎng)：北京·海淀區(qū)·清華科技園

 

背景知識(shí)

 

1. 第一階段轉(zhuǎn)型：從管理自我到管理他人

在第一階段，一線經(jīng)理的轉(zhuǎn)型會(huì)遇到各種挑戰(zhàn)，忽略與直接下屬的溝通重要性，不愿意花時(shí)間去傾聽(tīng)下屬的意見(jiàn)，還是按照以往的工作套路去完成任務(wù)。更多的時(shí)候是直接幫助下屬完成工作，事必親躬，而不是輔導(dǎo)下屬如何去做。無(wú)法提高下屬的勝任力是一線經(jīng)理在轉(zhuǎn)型時(shí)遇到的關(guān)鍵挑戰(zhàn)，這主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1）把下屬提出的問(wèn)題當(dāng)成是障礙；

2）補(bǔ)救下屬工作失誤，而非教會(huì)如何正確去完成挑戰(zhàn)性工作；

3）拒絕與下屬分享成功，逃避對(duì)下屬的問(wèn)題和失敗

4）沒(méi)有給予足夠的支持和建立員工的文化價(jià)值觀

2. 第二階段轉(zhuǎn)型：從管理他人到管理經(jīng)理人員

這第二階段，許多人會(huì)產(chǎn)生一個(gè)誤區(qū)：管理他人和管理經(jīng)理人員之間幾乎沒(méi)有差別。但其實(shí)部門總監(jiān)與一線經(jīng)理在領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力和工作理念方面有著重要的區(qū)別，如果沒(méi)有實(shí)現(xiàn)這個(gè)階段的領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型，總監(jiān)們只是敷衍了事，將給公司帶來(lái)嚴(yán)重?fù)p失。部門總監(jiān)負(fù)責(zé)的是公司中人員最集中的部門，完成絕大部門的生產(chǎn)性任務(wù)其結(jié)果直接與公司的產(chǎn)品和服務(wù)緊密相連�？梢韵胂�，部門總監(jiān)如果不能勝任自己的崗位，工作質(zhì)量和工作效率將會(huì)受到多大影響！事實(shí)上，他們的工作很大程度上決定著公司的執(zhí)行力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

3. 第三階段轉(zhuǎn)型：從管理經(jīng)理人員到管理職能部門

4. 第四階段轉(zhuǎn)型：從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理

在第四階段，轉(zhuǎn)型的困難主要有4點(diǎn)：

缺乏激勵(lì)的溝通：根源在于沒(méi)有學(xué)會(huì)從不同的角度來(lái)考慮業(yè)務(wù)

沒(méi)有能力組建強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)：部門不協(xié)調(diào)、通過(guò)該產(chǎn)品或技術(shù)來(lái)運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)而非通過(guò)人員

沒(méi)有掌握業(yè)務(wù)賺錢技巧：缺乏對(duì)業(yè)務(wù)核心流程的理解

時(shí)間管理很難在各種工作上找到平衡點(diǎn)，熱衷于事必親躬而非打造高效團(tuán)隊(duì)，無(wú)法從整體業(yè)務(wù)的角度來(lái)看待優(yōu)先任務(wù)

5. 第五階段轉(zhuǎn)型：從管理事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管

 

 

在第五階段，工作理念的轉(zhuǎn)變更加重視他人的成功，即間接成功。當(dāng)然，在這個(gè)階段，集團(tuán)的高管通常遇到的困難主要以下4點(diǎn)：

1）像事業(yè)部總經(jīng)理一樣工作：直接表現(xiàn)為為下屬部門制定戰(zhàn)略，直接指導(dǎo)事業(yè)部總經(jīng)理的工作

2）維持一種集團(tuán)公司對(duì)立的關(guān)系：高管應(yīng)該投入大量的時(shí)間，大約三分之一的時(shí)間處理集團(tuán)公司層面的事情

3）管理者容易忽略新的商業(yè)機(jī)會(huì)，只關(guān)注現(xiàn)在的業(yè)務(wù)

4）不重視培養(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理的機(jī)會(huì)，認(rèn)為處于總經(jīng)理級(jí)別的員工能做到自我培養(yǎng)，忽略了培養(yǎng)下一任接班人的重要性。

 

6. 第六階段轉(zhuǎn)型：從管理集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官

 

 

成功的首席執(zhí)行官既要能展示出對(duì)人事的準(zhǔn)確判斷，又要使得公司具有強(qiáng)大的執(zhí)行力。首席執(zhí)行官不能犯重大錯(cuò)誤，出錯(cuò)的成本對(duì)集團(tuán)相當(dāng)昂貴。