清華課堂:管理者應(yīng)當管什么
2018-08-22 10:22 來源:http://m.sustainablelifeonearth.com/ 閱讀: 次
作為企業(yè)管理者,不僅意味著你可以穿西裝、打領(lǐng)帶、開好車、拿高薪,更意味著你的手里面握有一份沉甸甸的 責(zé)任一一對企業(yè)、下屬以及你自己的責(zé)任。這個道理很容易懂,隨便哪個管理者都能夠發(fā)表長篇大論,然而真正在行動中 落實的幷不多。
企業(yè)里,上有老板,下有員工,中層管理者起到了什么作用?老板花大價錢雇傭你為了什么?下屬敲開你的門又 希望你能夠提供給他什么呢?這些問題許多管理者未必清楚。正是因為這種模糊和不清楚,導(dǎo)致許多企業(yè)的業(yè)繢急速滑 坡、下屬頻繁跳槽、高層人員經(jīng)常更迭!將企業(yè)的業(yè)績不佳完全歸咎于管理者,這似乎有點不公平,畢竟公司是股東們的 公司,集體的失敗怎能歸咎于一人的責(zé)任呢?
不過,國外一家權(quán)威咨詢機構(gòu)做過統(tǒng)計:一家業(yè)績出色的公司,管理者在其中起到的作用占到40%以上。在中 國,由于市場體制尚不規(guī)范,外部環(huán)境較為復(fù)雜,這一比重顯然會更高。反之,一家公司或者一個部門經(jīng)營得不好,管理 者自然難逃其責(zé),其負面影響的比例占到80%以上。這些數(shù)據(jù)恰好符合著名管理大師戴明博士的觀點:“企業(yè)出現(xiàn)的問 題,有82%是由于管理原因直接造成的,剩下的18%也可以從管理上找出原因。”
都說權(quán)力越大,責(zé)任就越大。企業(yè)的中髙層管理者,能力上必然要強于昔通下屬,因而將企業(yè)經(jīng)營失敗的主要責(zé) 任歸咎于下屬自然是說不過去的。管理者作為一個部門甚至一個分公司的頭兒,得了紅花要給自己戴,惹了黑鍋也要由自 己來扛。
管理,說白了就是構(gòu)建和保持一種良好的工作氛圍,使每個員工都能在這個氛圍中高效率地完成既定目標。管理 者實際上是一個環(huán)境工程師,其設(shè)計營造出來的環(huán)境,會直接影響一個部門、一個公司業(yè)績的好壞。
再形象點說,管理者是一把大雨傘,把所有的下屬都聚在自己的傘下。如果雨傘本身質(zhì)量好,又放對位置,下屬 在這樣的雨傘下自然雨淋不著,不怕太陽曬,做事有勁頭。如果雨傘破破爛爛,太陽出來汗流浹背,雨天淋得一塌糊涂, 如此糟糕的環(huán)境下,下屬怎么能有心情做事?
海爾的老總張瑞敏說過:“千部就該為下屬創(chuàng)造一個充滿活力的氛圍。”管理者若想當好這把大雨傘,為員工創(chuàng) 造出充滿活力的環(huán)境或氛圍,就必須明確三個事實:
第一,管理者不是官兒,而是服務(wù)人員。
現(xiàn)代企業(yè)認為,管理者不再是靠個人意志領(lǐng)導(dǎo)團隊,更多時候他要為下屬著想,為他們創(chuàng)造好的工作條件和發(fā)展 機會,為下屬多提供“服務(wù)”。
許多管理者,往往把下屬當成自己的對立面,這種想法顯然是不對的,F(xiàn)代企業(yè)的員工昔遍接受過高等教肓,如 果一個管理者過分喜歡顯示派頭,唯恐下屬不知道他是當“官兒”的,結(jié)果只會遭到下屬私底下的鄙視和不服。身為管理 者,重要的是謙虛的風(fēng)范,而不是耍烕風(fēng)的表現(xiàn)。
說到底,管理者不是官兒,而是服務(wù)人員。一個真正合格的中層管理者,首先應(yīng)該把自己定位為一個為下屬提供 服務(wù)的人,給下屬一個好的做事環(huán)境,充分發(fā)揮他們的能量,而不是做所謂的“領(lǐng)導(dǎo)”。
第二,管理者不是自己做事,而是組織大家做事。
某機電有限公司是一家專門生產(chǎn)和銷售高低壓電器設(shè)備的專業(yè)化公司,成立于20世紀90年代中期。公司有員工30 余人,3位銷售人員,市場主要集中在泛珠江三角洲,客戶對象主要是房地產(chǎn)公司、新廠房、安裝公司、水電公司及供電 公司等,銷售方式基本上是利用老總的關(guān)系再加上業(yè)務(wù)員的推銷。2003年公司年銷售額為1500萬元。
文化層次髙,公司客戶大部分都是由他搞定。該行業(yè)接觸的都是局長、處長和老總,其他業(yè)務(wù)人員沒有經(jīng)驗搞不定,所以 該副總每天忙得不可開交,但公司業(yè)繢卻始終差強人意。
上述兩個案例中的管理者工作都非常努力,也很善于利用關(guān)系,公司主要是靠他們個人的業(yè)績在支撐。遺憾的 是,企業(yè)苦苦經(jīng)營多年所取得的成績實在令人不敢恭維。做銷售出身的管理者,如果把自己的角色定位為“大業(yè)務(wù)員”, 更多的是奔赴一線,直面客戶,自己把訂單拿回來,那么他所管理的企業(yè)必然是發(fā)展不好,難以實現(xiàn)規(guī);彤a(chǎn)業(yè)化經(jīng) 營。這種管理者有組織而不利用組織,站在組織者的位置上而不組織,只是利用個人的力量,而很少利用組織的力量。
假設(shè)這種管理者能夠真正組織、指揮和帶領(lǐng)一批人去做業(yè)務(wù),即使這批人沒有他本人優(yōu)秀,佢是堅持下去結(jié)果會 如何?隨著業(yè)務(wù)員的成熟和發(fā)展,公司業(yè)繢完全有可能呈幾何級數(shù)增長。
現(xiàn)代企業(yè)管理者的角色就是不要自己做事,而要組織大家做事。通過招聘、培訓(xùn)和管理,指揮一個團隊去取得更 大的成功。
第三,管理者要做整個系統(tǒng)的構(gòu)建者,讓每個下屬都成為英雄。
隨著市場競爭的激烈,企業(yè)越來越需要依靠團隊和系統(tǒng)來生存和發(fā)展,每個團隊或者系統(tǒng)中的個人分工力求越細 越好,而管理者的主要職責(zé)就是構(gòu)建系統(tǒng)。當管理者構(gòu)建的系統(tǒng)能夠如流水線一般健康和諧地運轉(zhuǎn),就證明了他的工作是 成功的。
很多管理者認為自己的企業(yè)“不行”,需要通過外聘職業(yè)經(jīng)理人來管理。實際上,他們并沒有意識到根本原因是 其構(gòu)建的系統(tǒng)不行,或者說系統(tǒng)根本沒有構(gòu)建起來。當企業(yè)系統(tǒng)沒有構(gòu)建起來的時候,管理者就會發(fā)現(xiàn)到處都是問題。我 們一定要深刻地理解企業(yè)不是靠一個人去支撐的,而是靠整個系統(tǒng)去支撐的。
針對大客戶銷售,企業(yè)如果沒有建立清晰的業(yè)務(wù)模式,尚未形成自主開拓市場的能力和造血功能,營銷隊伍的培 訓(xùn)、薪酬、激勵及考核制度支離破碎,那么面對業(yè)績和利潤下滑,面對強大的市場競爭壓力,管理者縱然使出諢身解數(shù), 也會于事無補。
作為管理者,我們必須清晰地認識到,企業(yè)出色的原因不是管理者個人出色,而是其構(gòu)建的系統(tǒng)出色。任正非、 張瑞敏、柳傳志很卓越,其背后更深刻的含義是他們構(gòu)建的系統(tǒng)卓越。
大量的管理實踐證明,一名優(yōu)秀的管理者,必須是上述三點要素的結(jié)合體,這也是現(xiàn)代企業(yè)對于管理者作用的最 基本定位。只有明確認識到管理者的作用,我們才有可能把手下人管到位,把工作做到位。
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