管好那個特有知識的員工

對知識工作者的內(nèi)涵的定義有很多。有些人認為知識工作者是“承擔(dān)持續(xù)創(chuàng)新和創(chuàng)意任務(wù)的人”。還有些研究人員聲稱，知識工作者“將之前擁有的教育、經(jīng)驗、知識和技能帶入組織，在他們與組織互動的過程中運用其經(jīng)驗進一步開發(fā)技能和知識，從而增加他們的人力資本，提升組織的價值”。

 

結(jié)合這兩個定義，我們可以肯定地說，鑒于知識工作者的能力在實現(xiàn)公司目標的過程中所發(fā)揮的即時和未來的影響，他們對公司來說很重要。

 

然而，從領(lǐng)導(dǎo)者的角度來看，知識工作者作為員工，對工作內(nèi)容的了解甚至超過領(lǐng)導(dǎo)者。知識工作者在目標領(lǐng)域的專業(yè)技能往往會大大超過其領(lǐng)導(dǎo)者，因為這是他們?nèi)諒?fù)一日承擔(dān)高技術(shù)性任務(wù)的職能和/或?qū)�業(yè)的知識背景使然。所以，在這種情況下，領(lǐng)導(dǎo)者該如何影響知識工作者？

 

作為施加影響力的工具，專業(yè)力量的基礎(chǔ)源自一種認知，即認為某人掌握目標領(lǐng)域的知識、判斷力和經(jīng)驗，而領(lǐng)導(dǎo)者本人在應(yīng)對技術(shù)或未明確區(qū)分的事務(wù)時（尤其是經(jīng)歷組織變革時），可能不會運用這些知識、判斷力和經(jīng)驗。

 

 

舉個例子，《培訓(xùn)產(chǎn)業(yè)》（Training Industry）雜志上的一篇文章詳述了艾倫·馬拉利（Alan Mullaly）所用的戰(zhàn)略，他在2006年擔(dān)任福特汽車公司的新CEO，負責(zé)帶領(lǐng)高管團隊實現(xiàn)積極的組織變革。馬拉利給福特帶來的既不是深厚的汽車制造專業(yè)技能，也不是從事汽車行業(yè)的多年經(jīng)驗，而是判斷力和解決問題的技能。相應(yīng)地，他放權(quán)給高管團隊的成員，讓他們能夠利用自己及所領(lǐng)導(dǎo)的職能部門多年來累積的專業(yè)技能，打造出能讓福特汽車擺脫迫在眉睫的破產(chǎn)危機的戰(zhàn)略方案。

 

 

為什么這種方法能奏效？

 

原因在于艾倫·馬拉利了解他自己的專業(yè)技能的長處與局限，知道如何在力所能及的范圍內(nèi)將高管團隊（以及福特汽車）拉回盈利的正確方向上來。

 

 

為了更詳細地探明領(lǐng)導(dǎo)者和知識工作者之間的關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)力研究中心（The Center for Leadership Studies）和培訓(xùn)產(chǎn)業(yè)公司（Training Industry, Inc.）進行了一項調(diào)研，了解知識工作者對其領(lǐng)導(dǎo)者的專業(yè)技能和嘗試施加影響力的行動有何看法。在2017年第一季度，該公司對來自多個行業(yè)和公司的318名員工進行了一項秘密調(diào)研，內(nèi)容包括他們的知識工作水平，對管理者或監(jiān)管者的專業(yè)技能的認知，以及其領(lǐng)導(dǎo)者影響員工行為的有效性。

 

 

盡管對知識工作的概念有許多種定義，對行業(yè)和組織水平各異的工作中總結(jié)出一份總表以供比較是一份令人望而生畏的工作。上文我們提到過一種定義，即知識工作者是“將之前擁有的教育、經(jīng)驗、知識和技能帶入組織，在他們與組織互動的過程中運用其經(jīng)驗進一步開發(fā)技能和知識，從而增加他們的人力資本，提升組織的價值”。

 

在我們看來，這個定義有兩個關(guān)鍵要素：員工背景的深度；他們與工作任務(wù)、同事和領(lǐng)導(dǎo)者之間的互動帶來的影響。從這個角度出發(fā)，就能將一個行業(yè)里的知識工作者與另一個完全不同的行業(yè)里的知識工作者相比較。

 

 

 

對管理者影響的認知

 

該調(diào)研提出了一組問題，了解知識工作者為什么會響應(yīng)他們的管理者提出的要求，并衡量管理者的權(quán)力基礎(chǔ)。權(quán)力基礎(chǔ)是一種框架，包含多種途徑，管理者通過這些途徑嘗試在多種情景下影響知識工作者。該調(diào)研使用了7種權(quán)力基礎(chǔ)，并由領(lǐng)導(dǎo)力研究中心進行衡量，其定義如下：

 

 

強制力：某人可以讓他人因不可接受的行為承擔(dān)后果。

關(guān)聯(lián)權(quán)力：某人與重要的、有影響力的人有關(guān)聯(lián)。

獎勵權(quán)力：某人有能力給予獎勵和認可。

合理化權(quán)力：某人施加影響力的嘗試和決策與其頭銜或角色相符。

認同權(quán)力：某人展現(xiàn)出的行為和個性贏得了他人的尊敬和信任。

信息權(quán)力：某人能夠獲取對他人有價值的信息。

專家權(quán)力：某人擁有目標領(lǐng)域的知識、判斷力和經(jīng)驗。

 

 

權(quán)力可以由組織正式授予個人（例如強制、獎勵和合理化權(quán)力）或通過與他人的互動以非正式的方式獲得（例如認同和專家權(quán)力）。事實上，嘗試影響他人的行為通常要結(jié)合運用這七種權(quán)力，從而形成一個逐漸影響的過程。相應(yīng)地，如果某種權(quán)力基礎(chǔ)具有多個側(cè)面，例如合理化、認同和專家權(quán)力，該調(diào)研會給予受訪者多個選項進行選擇。這么做是為了進行區(qū)分，比如：區(qū)分基于判斷力的專家權(quán)力與基于經(jīng)驗的專家權(quán)力；區(qū)分贏得尊重的認同權(quán)力與贏得信賴的認同權(quán)力。

 

員工一般會對使用任何權(quán)力基礎(chǔ)來影響自己的嘗試進行響應(yīng)。但是，與更加非正式的、緊急的權(quán)力基礎(chǔ)相比，管理者通過職位頭銜和/或治理角色獲得的權(quán)力基礎(chǔ)在調(diào)研中的評分并不是特別高。明顯可以看出通過行動“贏得”的權(quán)力基礎(chǔ)是促使員工行為改變的最主要動因之一，特別是專家權(quán)力。如果拿與目標領(lǐng)域的專業(yè)技能相關(guān)的專家權(quán)力與決策判斷力和此前經(jīng)驗相關(guān)的專家權(quán)力相比，差距就更明顯。

 

不過，令人糾結(jié)的是，如果管理者要影響一位專家級的知識工作者，最有效的做法是管理者擅長專業(yè)技能的哪個方面就用哪方面。當然，基于經(jīng)驗而施加的影響力比依靠判斷力或相關(guān)領(lǐng)域的專業(yè)技能去影響知識工作者更有效果。

 

該調(diào)研感興趣的是，組織變革是否跟知識工作者用何種方式響應(yīng)施加影響的管理者有關(guān)。在本示例中，40%的受訪人來自此前12個月未發(fā)生重大變革的公司；39%的受訪人來自經(jīng)歷過本地或地區(qū)性變革的公司（例如，報告結(jié)構(gòu)發(fā)生變革）；最后，21%的受訪人所在的公司在過去一年間經(jīng)歷了全公司規(guī)模的變革（例如，品牌重塑或合并）。實際上，該調(diào)研總計有60%的受訪人所在的公司在上一年經(jīng)歷了某種程度的變革。結(jié)果顯示，專家權(quán)力貌似在整個公司經(jīng)歷變革期間格外有效。

 

盡管所有工作環(huán)境在某種程度上都是動態(tài)的，領(lǐng)導(dǎo)者與受其領(lǐng)導(dǎo)的員工之間的互動在變革管理時尤其重要。領(lǐng)導(dǎo)者怎么說怎么做（或者不說什么不做什么）都會給員工傳遞一個信號，讓他們了解前進的方向，以及領(lǐng)導(dǎo)者對變革目標有何想法。員工在此時會期待組織的重組、資源的調(diào)動（例如，裁員）等。由于變革往往會遭遇阻力，領(lǐng)導(dǎo)者是在變革過程中引導(dǎo)員工、團隊、部門和整個企業(yè)的中流砥柱。專家權(quán)力是領(lǐng)導(dǎo)者做到這一點的主要途徑。 

 

辨別管理專業(yè)技能前文已經(jīng)提過，基于目標領(lǐng)域、判斷力和/或?qū)�業(yè)技能相關(guān)的專業(yè)技能組合，領(lǐng)導(dǎo)者運用專家權(quán)力的方式有許多種。不過，運用專家權(quán)力影響知識工作者的行為，并不一定意味著員工會在目標領(lǐng)域百分之百地服從領(lǐng)導(dǎo)者——領(lǐng)導(dǎo)者還是需要具備和展示出某種形式的專業(yè)技能，直接體現(xiàn)和通過代理獲�。ɡ�如，求助專家意見和他人的洞見）均可。為了研究這個問題，該調(diào)研向受訪者詢問了一系列問題，了解他們對其領(lǐng)導(dǎo)者的專業(yè)技能有......