華為管理者從“士兵”到“將軍”的進(jìn)階路徑圖！

任正非指出，“我們正面臨歷史賦予的巨大的使命，但是我們?nèi)狈Υ罅拷?jīng)過正規(guī)訓(xùn)練、經(jīng)過考驗(yàn)的干部。華為現(xiàn)在的塔山，就是后備干部的培養(yǎng)。”“公司在發(fā)展過程中到處都缺干部，干部培養(yǎng)不起來，那我們就可能守不住陣地，可能要敗退。”

 

華為管理者的成長大致遵循“‘士兵’(基層員工)——‘英雄’(骨干員工)——‘班長’(基層管理者)——‘將軍’(中高層管理者)”的職業(yè)發(fā)展路徑。根據(jù)華為公司人才培養(yǎng)工作的實(shí)踐特點(diǎn)，華為管理者的培養(yǎng)過程劃分為三個階段：

 

一、基層歷練階段“將軍是打出來的”

 

對于華為的基層員工，任正非強(qiáng)調(diào)“要在自己很狹窄的范圍內(nèi)，干一行、愛一行、專一行，而不再鼓勵他們從這個崗位跳到另一個崗位”。

 

“士兵”要在本職崗位上不斷提高業(yè)務(wù)水平和績效產(chǎn)出，當(dāng)然，公司也允許基層員工在很小的一個面上有彈性地流動和晉升。

 

1、基層員工如何實(shí)現(xiàn)晉升?

 

與其他企業(yè)的做法不同，華為對于干部只強(qiáng)調(diào)選拔，不主張培養(yǎng)和任命。公司的干部不是培養(yǎng)出來的，而是選拔出來的，干部需要通過實(shí)際工作證明自己的能力。

 

2、選拔的標(biāo)準(zhǔn)是什么?

 

基層經(jīng)驗(yàn)與成功的實(shí)踐，“每個人都應(yīng)該從最基層的項(xiàng)目開始做起，將來才會長大，如果通過煙囪直接走到高層領(lǐng)導(dǎo)來的，最大的缺點(diǎn)就是不知道基礎(chǔ)具體的操作，很容易脫離實(shí)際。”

 

因此，將軍必須從實(shí)踐產(chǎn)生，而且是從成功的實(shí)踐中產(chǎn)生。公司的組織建設(shè)也與軍隊(duì)的組織建設(shè)類似，先上戰(zhàn)場，再建組織。

 

二、訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合階段，干部的“之”字形成長

 

“證明是不是好種子，要看實(shí)踐，實(shí)踐好了再給他機(jī)會，循環(huán)做大項(xiàng)目，將來再擔(dān)負(fù)更大的重任，十年下來就是將軍了。人力資源管理部和華大要加強(qiáng)對種子的管理，種子到各地去干幾年以后，不要沉淀下來了，把他忘記了，優(yōu)秀種子回爐以后，可以往上將上校上走。”

 

有管理潛力的人才通過基層實(shí)踐選拔出來后，將進(jìn)入培訓(xùn)與實(shí)戰(zhàn)相結(jié)合的階段，此時公司會提供跨部門跨區(qū)域的崗位輪換和相應(yīng)的賦能培訓(xùn)。

 

“自古以來，英雄都是班長以下的戰(zhàn)士。那么英雄將來的出路是什么呢?要善于學(xué)習(xí)，擴(kuò)大視野，提升自己的能力”。

 

人力資源部和片聯(lián)負(fù)責(zé)選拔優(yōu)秀的管理型人才進(jìn)行循環(huán)輪換。此階段也加入組織層面的賦能培訓(xùn)任務(wù)，由華為大學(xué)承擔(dān)。

 

1、循環(huán)輪換

 

在訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合中對于“戰(zhàn)”的部分，華為學(xué)習(xí)美國航空母艦艦長的培養(yǎng)機(jī)制，關(guān)注干部的“之”字形成長。“直線”成長起來的干部缺少擔(dān)負(fù)全面發(fā)展和協(xié)調(diào)性強(qiáng)的事務(wù)的實(shí)踐歷練。

 

“過去我們的干部都是‘直線’型成長，對于橫向的業(yè)務(wù)什么都不明白，所以，現(xiàn)在我們要加快干部的‘之’字形發(fā)展。”

 

“之”字成長意味著崗位循環(huán)與輪換。華為基本法規(guī)定：“沒有周邊工作經(jīng)驗(yàn)的人，不能擔(dān)任部門主管。沒有基層工作經(jīng)驗(yàn)的人，不能擔(dān)任科以上干部。”

 

各部門將負(fù)責(zé)幫助新流動進(jìn)來的人員盡快融入和成長。循環(huán)流動的人員到了新部門，也要通過學(xué)習(xí)去適應(yīng)新環(huán)境和新工作。

 

任正非同時也強(qiáng)調(diào)干部的循環(huán)流動是根據(jù)業(yè)務(wù)需要，不是為了流動而流動。

 

“比如搞概算、合同場景，只需要少部分人跨全球使用，但要求多數(shù)人能跨區(qū)域使用。為了培養(yǎng)一支有實(shí)踐能力的隊(duì)伍，我們才流動。我們只會給可能上航母當(dāng)艦長的人進(jìn)行循環(huán)流動;其他職員不需要海外經(jīng)驗(yàn)，也不需要流動。職員族固定下來，干一行、愛一行、專一行。所以不是為了干部成長去流動，而是你成長了，就給你流動機(jī)會。”

 

2、賦能

 

訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合階段中“訓(xùn)”的部分主要由華為大學(xué)承擔(dān)，華大通過短訓(xùn)賦能輸出“能擔(dān)當(dāng)并愿意擔(dān)當(dāng)?shù)娜瞬?rdquo;。

 

為此，華為大學(xué)教育學(xué)院基于“管事”和“管人”兩個角度專門開發(fā)了相關(guān)培訓(xùn)項(xiàng)目——后備干部項(xiàng)目管理與經(jīng)營短訓(xùn)項(xiàng)目(簡稱“青訓(xùn)班”)和一線管理者培訓(xùn)項(xiàng)目(First-LineManager Leadership Program，簡稱“FLMP”)。

 

管事：項(xiàng)目管理——青訓(xùn)班

 

項(xiàng)目管理是華為公司管理的基本細(xì)胞，被視為是公司最重要的一種管理。

 

任正非說過：“美軍從士兵升到將軍有一個資格條件，要曾做過班長。將來華為干部資格要求一定要是成功的項(xiàng)目經(jīng)理，有成功的項(xiàng)目實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。”“項(xiàng)目管理做不好的干部，去管理代表處和地區(qū)部就是昏君。”因此，華為以項(xiàng)目管理為主線去培養(yǎng)后備干部。

 

以拉通端到端項(xiàng)目管理和經(jīng)營為主要培訓(xùn)目標(biāo)的“青訓(xùn)班”，其覆蓋人群是將來要成為一線干部的后備人才，旨在為公司未來以項(xiàng)目為中心的科學(xué)管理奠定基礎(chǔ)。

 

青訓(xùn)班項(xiàng)目并不僅僅包括課程講授，而是一個包括自學(xué)、課堂、實(shí)戰(zhàn)等環(huán)節(jié)的系統(tǒng)賦能項(xiàng)目。

 

 

▲ 華為大學(xué)“青訓(xùn)班”項(xiàng)目

 

管人：從骨干到管理者的轉(zhuǎn)身——FLMP

 

對于一個志在未來成為“將軍”的華為人來說，僅靠業(yè)務(wù)的項(xiàng)目管理賦能是不夠的。一名合格的基層管理者，不僅會“管事”，還要會“管人”。

 

隨著公司業(yè)務(wù)發(fā)展，新任干部持續(xù)上崗，如何使他們盡快完成“轉(zhuǎn)身”并幫助他們持續(xù)提升管理能力呢?

 

華為大學(xué)教育學(xué)院推出了專門為基層管理者設(shè)計(jì)的FLMP項(xiàng)目，旨在幫助學(xué)員完成從骨干(個人貢獻(xiàn)者)到管理者的轉(zhuǎn)身，并“點(diǎn)燃每個基層管理者的內(nèi)心之火”。

 

作為基層管理者的“班長”，承上啟下，在公司責(zé)任重大。正如FLMP 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人在2014 年華為大學(xué)項(xiàng)目榮譽(yù)獎評選宣講會上講到：“點(diǎn)燃這1.5 萬基層管理者的內(nèi)心之火，就意味著通過他們可點(diǎn)燃所有一線員工!”

 

同青訓(xùn)班類似，F(xiàn)LMP 也是一個集學(xué)習(xí)研討、在崗實(shí)踐、述職答辯與綜合驗(yàn)收于一體的系統(tǒng)性賦能項(xiàng)目。

 

 

▲ 華為大學(xué)“FLMP”項(xiàng)目

 

三、理論收斂階段，理念、文化與哲學(xué)的“發(fā)酵”

 

在華為，從基層到高層培養(yǎng)是不斷收斂的，會逐步挑選出越來越優(yōu)秀的人員。

 

“在金子塔尖這層人，最主要是抓住方向。”走過訓(xùn)戰(zhàn)階段進(jìn)入高階后，干部若想成長為真正的將軍，進(jìn)一步成為戰(zhàn)略領(lǐng)袖和思想領(lǐng)袖，就要使“自己的視野寬廣一些、思想活躍一些，要從‘術(shù)’上的先進(jìn)，跨越到‘道’上的領(lǐng)路，進(jìn)而在商業(yè)、技術(shù)模式上進(jìn)行創(chuàng)造”。

 

為此，華為要求高層干部要學(xué)習(xí)公司文件，領(lǐng)會高層智慧精華。“我們公司很多高級干部根本不學(xué)習(xí)公司文件，他們是憑著自己的經(jīng)驗(yàn)在干活，這樣的干部是一定會被淘汰掉的。”

 

為幫助中高級干部實(shí)現(xiàn)“術(shù)”向“道”的轉(zhuǎn)變，公司規(guī)定每位高級干部都必須參與華為大學(xué)的干部高級管理研討項(xiàng)目，簡稱高研班，亦堪稱華為的“抗大”。

 

高研班的主要目標(biāo)不僅是讓學(xué)員理解并應(yīng)用干部管理的政策、制度和管理方法工具，更重要的是組織學(xué)員研討公司核心戰(zhàn)略和管理理念，傳遞公司管理哲學(xué)和核心價值觀。

 

和一般企業(yè)大學(xué)的做法不同，華大的高研班向每位參訓(xùn)學(xué)員收取20000元的學(xué)費(fèi)，學(xué)費(fèi)由學(xué)員個人承擔(dān)，目的是為了讓每位參訓(xùn)干部增強(qiáng)自主學(xué)習(xí)的意識，而且不經(jīng)過高研班培訓(xùn)的干部不予提拔。

 

 

▲ 華為大學(xué)高研班項(xiàng)目

 

據(jù)華為大學(xué)相關(guān)人員介紹，華為公司核心管理理念及管理方法源于華為的核心價值觀，承載了華為二十多年管理實(shí)踐中的成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)，是干部保持正確的管理方向、帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成功的基礎(chǔ)和前提。

 

干部參加高級管理研討班，旨在促進(jìn)干部對公司核心管理理念和管理方法的深入理解和綜合運(yùn)用，同時通過高層親自授課和考察，識別可能進(jìn)入公司關(guān)鍵管理崗位的優(yōu)秀干部苗子。目前，每年走過“高級管理研討班”的學(xué)員約1000 多人。

 

管理者的成長路徑總結(jié)

 

1. 基層歷練階段，基層員工以技術(shù)技能開發(fā)為主。

 

華為強(qiáng)調(diào)基層員工在本職崗位上“埋頭苦干”，干一行愛一行，不提倡基層員工換崗。正如新員工培訓(xùn)班“領(lǐng)導(dǎo)座談”課程環(huán)節(jié)中某位高級干部在對剛?cè)肼毜膯T工的寄語中提到：

 

“希望大家走上工作崗位之后，要踏踏實(shí)實(shí)地把業(yè)務(wù)基礎(chǔ)打好。本職崗位前幾年在扎根，一旦扎下之后，你會成長地很快。”

 

2. 訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合階段，成為“班長”后的干部以人際技能開發(fā)為主，技術(shù)技能開發(fā)與概念技能開發(fā)為輔，實(shí)現(xiàn)管理能力的全面提升。

 

青訓(xùn)班項(xiàng)目重在開發(fā)項(xiàng)目管理能力，拉通項(xiàng)目管理的全流程，使受訓(xùn)者從本職崗位的單一視角擴(kuò)展到項(xiàng)目管理全過程的整體視角，體現(xiàn)了技術(shù)技能的開發(fā)。

 

FLMP 項(xiàng)目對基層管理者在團(tuán)隊(duì)管理與激勵等方面進(jìn)行團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力賦能，實(shí)現(xiàn)“士兵”到“仕官”的角色轉(zhuǎn)變，有效開發(fā)人際技能。

 

3. 理論收斂階段，要想成為真正的“將軍”，中高級干部需要“有大視野，大到天文地理，但更要能放能收”，實(shí)現(xiàn)“術(shù)”向“道”的轉(zhuǎn)變。

 

具體來說，學(xué)員通過干部高級管理研討班系統(tǒng)研討，把實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)總結(jié)上升到理論高度，深度發(fā)酵。這一過程的重點(diǎn)是概念技能的開發(fā)，從組織層面出發(fā)，建構(gòu)戰(zhàn)略管理與公司文化管理思維。

 

根據(jù)上述分析，我們以重點(diǎn)開發(fā)的技能維度和不同培養(yǎng)階段為坐標(biāo)軸，可以建立“管理者成長路徑模型”。沿此路徑，華為的管理者逐步完成從“士兵”到“將軍”的進(jìn)階。