管理故事：猴子的故事啟示：如何進(jìn)行授權(quán)？

1974年，威廉-翁肯（WilliamOnckenJr.）和唐納德-沃斯（DonaldL.Wass）撰寫《誰背上了猴子》這篇文章時(shí)，經(jīng)理人正處于極大的困境之中。他們拼命地尋求解放自己時(shí)間的途徑，但當(dāng)時(shí)盛行的卻是命令與控制（Command and Control）。經(jīng)理們感到他們不被允許授權(quán)下屬做出決策，因?yàn)槟菍?shí)在太危險(xiǎn)了，太冒風(fēng)險(xiǎn)了。這就是為什么翁肯所傳達(dá)出的信息能引發(fā)了重大的管理變革。今天的許多經(jīng)理都應(yīng)感謝他才對。

 

然而，說翁肯推薦的這種激進(jìn)的做法引發(fā)了很多變化是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。命令與控制作為一種管理理念已經(jīng)落伍，而“授權(quán)”（empowerment）已成為在競爭激烈的全球市場上謀求發(fā)展的大多數(shù)公司掛在嘴邊的時(shí)髦詞語。但是，在實(shí)踐中，命令與控制式的管理仍然隨處可見。過去十年中，管理思想家和企業(yè)高管們發(fā)現(xiàn)，上司不能把猴子還給下屬，然后快樂地干自己的事就完了。給下屬授權(quán)是一項(xiàng)困難而又復(fù)雜的工作。

 

個(gè)中原因是：當(dāng)你把問題還給下屬自己解決時(shí)，你必須保證他們既有主觀意愿，又有能力去解決問題。每一位管理人員都知道，情況并非總是如此。當(dāng)新問題層出不窮時(shí)，授權(quán)常常意味著你必須培養(yǎng)員工，這樣做最初比你自己解決問題更費(fèi)時(shí)間。

 

同樣重要的是，只有當(dāng)公司上上下下都接受這一做法——當(dāng)正式的公司制度和非正式的公司文化都給予支持時(shí)，授權(quán)才能進(jìn)行下去。對于把決策權(quán)授予下屬并致力于培養(yǎng)人才的經(jīng)理，公司必須給以獎(jiǎng)勵(lì)。否則，組織中真正授權(quán)的程度就會(huì)隨經(jīng)理個(gè)人的信仰和做法不同而不同。

 

然而，關(guān)于授權(quán)最重要的教益也許是，翁肯倡導(dǎo)的那種有效授權(quán)取決于經(jīng)理與下屬是否相互信任。翁肯的理念也許超越了他的時(shí)代，但是他提出的管理方式仍然頗具專制色彩。他只是簡單地告訴上司們：“把問題還回去。”如今，我們知道，這種方式本身太獨(dú)斷專行。要實(shí)現(xiàn)有效授權(quán)，管理者需要與下屬不斷地交流和對話，并且建立一種合作伙伴關(guān)系。畢竟，如果下屬擔(dān)心在上司面前失敗，他們就不會(huì)真正采取主動(dòng)行為，而是不斷回到上司那里尋求幫助。

 

翁肯的文章也沒有觸及二十年來我一直很感興趣的授權(quán)的一個(gè)方面——實(shí)際上很多經(jīng)理熱衷于接管下屬的猴子。幾乎所有與我交談過的經(jīng)理都同意，他們的員工在目前崗位上沒有人盡其才。但是，即使是最為成功、看上去最自信的經(jīng)理也承認(rèn)，把控制權(quán)交給下屬非常難。

 

我逐漸把熱衷于控制歸因于一種內(nèi)心根深蒂固的普遍信念，即生活中的回報(bào)是難得而又易逝的。不論是從家庭、學(xué)校還是競技場上學(xué)到這一點(diǎn)的，很多人習(xí)慣于通過與他人比較來確立自我價(jià)值。

 

比如，看見別人獲得權(quán)力、信息、金錢以及認(rèn)可，他們就會(huì)體驗(yàn)到心理學(xué)家亞伯拉罕。馬斯洛（Abraham Maslow）所說的“缺失的感覺”（a feeling of deficiency）一種被他人奪去某種東西的感覺。這使他們很難真正為別人的成功而欣喜，即便是對于所愛的人。翁肯認(rèn)為，經(jīng)理們可以很容易地把猴子歸還下屬，或者拒絕接受猴子，但是許多經(jīng)理不知不覺地懼怕，采取積極行動(dòng)的下屬會(huì)使他們顯得不那么強(qiáng)大和更為脆弱一些。

 

那么，經(jīng)理們應(yīng)如何培養(yǎng)內(nèi)在的安全感——一種“富足”的心態(tài)，使自己放棄控制，并幫助周圍人成長和發(fā)展？我在多家公司進(jìn)行的研究表明：一位正直并且遵循基于原則的價(jià)值體系的經(jīng)理人，最有可能把授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格保持下去。

 

鑒于翁肯撰寫此文的時(shí)代背景，他的理念引起了經(jīng)理人的共鳴并不令人驚訝。不過，翁肯講故事的出色天賦也起到了推動(dòng)作用。我認(rèn)識(shí)翁肯是在20世紀(jì)70年代做巡回演講的時(shí)候。他能運(yùn)用多彩的語言繪聲繪色地傳遞他的理念，他的演講才能總是令我折服。與著名的呆伯特漫畫系列（Dilbert Comics Trip）一樣，翁肯采取冷嘲熱諷的風(fēng)格，直擊經(jīng)理們沮喪的本質(zhì)，使他們想奪回對時(shí)間的控制權(quán)。而對翁肯而言，背上的猴子不僅僅是一個(gè)比喻，也成為他個(gè)人形象的標(biāo)志。我曾好幾次看到他肩上放著一只玩具猴穿過機(jī)場。

 

《誰背上了猴子》這篇文章能成為《哈佛商業(yè)評論》有史以來最暢銷的兩篇文章之一，我并不感到驚訝。即便現(xiàn)在我們對授權(quán)已有更多了解，但該文傳達(dá)的生動(dòng)信息卻比25年前要重要得多、實(shí)用得多。事實(shí)上，翁肯的真知灼見成為我個(gè)人研究時(shí)間管理的一個(gè)基礎(chǔ)。

 

在研究中，我讓人們根據(jù)緊迫性與重要性劃分自己的事務(wù)。我曾一再聽到經(jīng)理人說，他們把一半或更多的時(shí)間花在一些緊迫但不重要的事務(wù)上。他們陷入了應(yīng)付別人猴子的無止境的怪圈中，卻不愿幫助下屬發(fā)揮主動(dòng)性。結(jié)果，經(jīng)理自己忙得焦頭爛額，根本無暇照管大猩猩——公司中的真正問題。對于需要有效授權(quán)的經(jīng)理來說，翁肯的文章仍然是一種很有威力的警醒劑。