喬布斯：你與高手的差別 ，就在于只會(huì)做加法（建議收藏）

這是一個(gè)充滿焦慮的時(shí)代。我們聽講座、知識(shí)付費(fèi)，報(bào)班學(xué)習(xí)各種課程……仿佛只有學(xué)會(huì)了十八般武藝，才能在這個(gè)世界“有尊嚴(yán)”的活下去。

 

然而，回首喬布斯的成功歷程，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，他終其一生都在做"舍掉"這一件事情。原來，高手與普通人之間的差別就在于，普通人只懂得做加法，而不懂得"舍掉"的重要性。

常識(shí)君|有話說

 

 

 

01 

 

堅(jiān)守第一性原理

是一個(gè)“失去”的故事

 

通常人性喜歡多，喜歡做加法，喜歡求全，但是基于第一性原理的戰(zhàn)略是舍，一定要舍掉，你才能得到。

 

而且舍掉的東西全都是對(duì)的、好的，你把那些對(duì)的、好的全都舍掉，只留一個(gè)適合你的堅(jiān)守下去，這就是第一性原理所推崇的戰(zhàn)略增長方法論。

 

這個(gè)過程很難，這種思維方式是反人性的，需要訓(xùn)練才能得到。

 

接下來我們來講一下喬布斯。

 

我們說用第一性原理跨越非連續(xù)性，實(shí)現(xiàn)第二曲線式的增長。喬布斯恐怕是第二曲線式增長最經(jīng)典的范例。

 

他一生顛覆了六大產(chǎn)業(yè)：個(gè)人電腦、動(dòng)畫電影、音樂、移動(dòng)電話、平板電腦、數(shù)字出版。

 

六大產(chǎn)業(yè)，為他一人所變動(dòng)，真是難以想象，如果喬爺今天還活著，這個(gè)世界會(huì)變成什么樣子。

 

我們來看一下他的第二曲線、他的主產(chǎn)品線更替。

 

1998年的主產(chǎn)品線是iMac，2001年變成iPod，2007年變成iPhone。

 

短短十年，主產(chǎn)品線變更三次，而且每一次幾乎都是后者對(duì)前者的顛覆。

 

當(dāng)iPod顛覆成功時(shí)，蘋果公司的名字從Apple Computer Company改為Apple Company，音樂收入占了公司一半以上的收入。

 

等iPhone顛覆成功，iPhone的收入又占掉蘋果收入一半以上，蘋果變成了一家通訊公司。

 

這樣一個(gè)在十年間把公司性質(zhì)都變掉的企業(yè)，太罕見了。

 

而且收入模式也變了，原本是硬件收入，現(xiàn)在變成軟件收入。

 

它最經(jīng)典的戰(zhàn)役還是手機(jī)。手機(jī)是在非連續(xù)性的時(shí)候切入，從功能機(jī)切入到智能機(jī)。

 

他最不可思議的跨越是什么呢？原本做的是PC時(shí)代的操作系統(tǒng)IOS，在移動(dòng)時(shí)代又重新做出一個(gè)移動(dòng)端IOS來。

 

 

 

你今天看說這有什么了不起的。但我們和其他公司對(duì)比一下，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)非常了不起。

 

因?yàn)?ldquo;創(chuàng)新者的窘境”，你是原有曲線里的王，在新曲線里你往往轉(zhuǎn)換不過去。

 

比如微軟在PC操作系統(tǒng)幾乎壟斷，在移動(dòng)操作系統(tǒng)的市場份額卻是0；因特爾在PC芯片里幾乎壟斷，但在移動(dòng)芯片的市場份額也是0；諾基亞在功能機(jī)時(shí)代連續(xù)14年居世界第一，但在智能機(jī)時(shí)代只能插草賣身。

 

從原有曲線到新曲線的轉(zhuǎn)換是非常非常非常艱難的，而喬布斯卻幾近完美地完成了這個(gè)轉(zhuǎn)換。

 

他是如何做到的？他為什么沒有受困于非連續(xù)窘境？為什么能夠一次又一次進(jìn)入第二曲線？

 

正如他所說：“發(fā)明了某個(gè)事物的人往往是最后一個(gè)看到它過時(shí)的。”一定要在第一曲線到頭之前快速轉(zhuǎn)身。

 

這樣的思維方式來自哪兒呢？

 

我把喬布斯的思維模型分為三個(gè)層次：

 

增長上的戰(zhàn)略指北針是產(chǎn)品；

方法論是簡潔；

第一性原理是人文、科技、美學(xué)、禪宗相結(jié)合的多元思維。

 

我今天會(huì)重點(diǎn)分析一下禪宗思維，過去我們沒有從這個(gè)角度分析過喬布斯的第一性原理。

 

 

 

02 

 

戰(zhàn)略指北針：產(chǎn)品至上

 

首先我們聚焦在增長上。

 

戰(zhàn)略的目的是什么？——增長。切記，無論你用多么華麗的詞藻，千萬不要忘了，我們戰(zhàn)略的目的是增長。

 

戰(zhàn)略的核心抓手是什么？取舍。而且主要在于舍。而取舍的最高境界叫做“舍九取一”。

 

1.產(chǎn)品教教主的 “舍九取一”

 

喬布斯的舍九取一是什么？

 

產(chǎn)品。他的增長引擎，有且只有一個(gè)，幾十年如一日，就是以產(chǎn)品為中心。

 

在公司運(yùn)營中，你可以有很多抓手：技術(shù)、管理、銷售、資本等等。但在所有這些跟產(chǎn)品的比較中，每一次喬爺都選擇了產(chǎn)品。

 

什么是價(jià)值觀？

 

我給各位做一個(gè)定義，你去看一個(gè)公司的價(jià)值觀，一定不要看他寫在墻上的文字。

 

公司的一把手把最多的時(shí)間花在哪件事上，這件事就是這個(gè)公司的價(jià)值觀。這是判斷的第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。

 

第二個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，你看這個(gè)公司在兩個(gè)原則之間只能選擇其一，在生死之間只能選擇一個(gè)原則時(shí)，他選擇哪個(gè)，哪個(gè)就是價(jià)值觀。

 

比如說貝索斯在短期利潤和客戶無限選擇權(quán)之間選擇了無限選擇權(quán)，而無限選擇權(quán)的的確確是他“客戶至上”價(jià)值觀的重要原則之一。

 

這兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)有助于我們判斷一個(gè)公司是否有價(jià)值觀，或者是價(jià)值觀是什么。

 

我們用這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來看一下喬爺堅(jiān)守的價(jià)值觀是什么。

 

1)公司 VS 產(chǎn)品

 

我們通常認(rèn)為產(chǎn)品是為公司服務(wù)的，或者說產(chǎn)品是公司增長的工具和手段。但喬布斯的觀點(diǎn)恰恰相反:

 

“公司是人類最神奇的發(fā)明之一，公司非常強(qiáng)大，但即便如此，我創(chuàng)建公司的唯一目的只是為了產(chǎn)品，公司只不過是手段。”

 

所以你們看，喬布斯面對(duì)產(chǎn)品和公司時(shí)的第一選擇，與我們絕大多數(shù)人完全不一樣。

 

 

 

2)技術(shù) VS 產(chǎn)品

 

通常人會(huì)認(rèn)為我們公司有什么技術(shù)，我基于這個(gè)技術(shù)開發(fā)出相應(yīng)的產(chǎn)品來，喬布斯在這一點(diǎn)上又與絕大多數(shù)人完全不一樣。

 

“不能一味鉆研技術(shù)然后再考慮可以把它用在什么產(chǎn)品上，以及用什么辦法把它賣掉。

 

在這方面我犯過的錯(cuò)誤可能比在場的任何人都多，傷痕歷歷在目。”（1998年重返蘋果演講）

 

他所說犯過的錯(cuò)誤歷歷在目，指的是他做NeXT之前支持高科技，結(jié)果并沒有做出成功的產(chǎn)品。

 

從產(chǎn)品出發(fā)，再回到技術(shù)上實(shí)現(xiàn)，蘋果和世界上大多數(shù)公司的做法有著顯著不同。

 

在蘋果內(nèi)部，每一次產(chǎn)品、生產(chǎn)、技術(shù)部門之間發(fā)生爭執(zhí)，喬布斯都會(huì)站在設(shè)計(jì)師那邊。

 

整個(gè)蘋果內(nèi)部，真正的權(quán)利中心和靈魂是它的設(shè)計(jì)部，是它的產(chǎn)品。

 

所有的技術(shù)、生產(chǎn)、營銷都要配合它的產(chǎn)品，這叫以產(chǎn)品為中心，而非以技術(shù)為中心。

 

我們都知道，1997年喬布斯把NeXT賣給了蘋果，為什么蘋果會(huì)買？

 

因?yàn)樘O果缺一款操作系統(tǒng)，而NeXT本身是一個(gè)很好的操作系統(tǒng)，所以蘋果收購NeXT，是買它的操作系統(tǒng)。

 

喬布斯重返蘋果之前，曾接受《成為喬布斯》傳記記者的采訪。

 

記者問他“你認(rèn)為蘋果今天的當(dāng)務(wù)之急是設(shè)計(jì)一款新的操作系統(tǒng)嗎？”喬布斯說壓根不是，蘋果最需要的，是偉大的產(chǎn)品。

 

各位來Touch一下，他把自己的NeXT賣給了蘋果，卻說操作系統(tǒng)本身不重要，產(chǎn)品才重要。所以我說，產(chǎn)品才是喬布斯心中幾十年不變的指北針。

 

3)管理 VS 產(chǎn)品

 

管理有什么工具？我們最常用的工具是流程和KPI，但喬布斯非�？床黄鹆鞒毯蚄PI。

 

流程的目的是為了提高做某一件事的效率，但流程的另一面是拒絕變化。

 

Steve Blank在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表過一篇文章，標(biāo)題叫《創(chuàng)新，大公司無法言說的傷》，里面對(duì)大公司引用流程和KPI來創(chuàng)新大加鞭笞：

 

“奇怪的是，這些關(guān)鍵的KPI和流程，能使企業(yè)按照既有方向高效運(yùn)轉(zhuǎn)，卻是企業(yè)無法靈活快速創(chuàng)新的根本原因。每增加一個(gè)執(zhí)行力的流程，就等于增加了一條防止逃逸的繩索，于是企業(yè)創(chuàng)新就死多一點(diǎn)。”（《創(chuàng)新，大公司無法言說的傷》，Steve Blank）

 

 

 

這句話如果放在這個(gè)語境里不太聽得明白，用我們的語境一定能明白。

 

你公司里的第一曲線是為了執(zhí)行主營業(yè)務(wù)，第二曲線是為了創(chuàng)新。

 

想想看，你的KPI和流程是為了第一曲線做得更好，你讓第一曲線做得更好，這當(dāng)然傷害了第二曲線的創(chuàng)新。

 

喬布斯曾說他最自豪的事情是，蘋果是全世界最大的創(chuàng)業(yè)公司。

 

各位，蘋果是全世界市值最高的公司，但喬布斯仍然把它定位成創(chuàng)業(yè)公司，定位成為產(chǎn)品而存在的公司。

 

管理和流程本身絕不是問題。但如果你走著走著就忘了管理是為了做出偉大的產(chǎn)品，反而回過身把管理和流程本身當(dāng)作目的，這就是問題了。

 

管理是為了降低熵增，但是管理本身也會(huì)產(chǎn)生熵增，而當(dāng)管理產(chǎn)生的熵增大于它所降低的熵增時(shí)，管理就會(huì)成為問題，這時(shí)一個(gè)公司也就開始走下坡路了。

 

4）銷售 VS 產(chǎn)品

 

喬布斯曾說，IBM和微軟這樣的公司之所以會(huì)衰落，就是因?yàn)樗麄儔艛嗪蟛辉賱?chuàng)新產(chǎn)品，轉(zhuǎn)而開始重視銷售。

 

他說假如公司的領(lǐng)導(dǎo)是銷售基因，慢慢公司就會(huì)只剩下這一種基因。

 

果然他這個(gè)話講完以后，鮑爾默就下臺(tái)了。

 

我們知道在絕大多數(shù)公司，銷售人員都是很強(qiáng)勢的。

 

我曾親眼見過一個(gè)銷售總監(jiān)，在公司高管會(huì)上管人要資源，人家不給，銷售總監(jiān)一拍桌子喊出一句令我至今都印象深刻的話：“你們整個(gè)公司的人都是我養(yǎng)的。”

 

銷售人員說我賣單，我養(yǎng)了整個(gè)公司的人；喬布斯認(rèn)為這都是瞎扯，是因?yàn)槲业漠a(chǎn)品好，你才賣得好，這是天經(jīng)地義的事。所以，喬布斯最重視的永遠(yuǎn)是產(chǎn)品，產(chǎn)品是根。

 

5）資本 VS 產(chǎn)品

 

大多數(shù)公司都會(huì)受限于長子依賴，我們看看喬布斯有沒有受這個(gè)限制。

 

2007年，iPod已經(jīng)占了蘋果收入50%以上，iPod占了全世界音樂播放器市場份額的74%以上，很顯然那時(shí)候iPod是它的主營業(yè)務(wù)，它的長子。

 

但這時(shí)候喬布斯作為公司的一把手，他判斷出失速點(diǎn)。他說如果手機(jī)里面也能夠內(nèi)置音樂播放器，iPod就會(huì)被顛覆掉，與其被別人顛覆，不如顛覆自己。這就是喬布斯后來的選擇。

 

 

 

藍(lán)色代表iPod的收入占比，黃色代表iPhone的收入占比，與其被宮，不如自宮。

 

有時(shí)候開玩笑說自宮至少有一個(gè)好處，至少刀把還在你手里，如果被宮，刀把在別人手里，你就不知道別人第二刀會(huì)捅向哪里了。

 

這件事情事后諸葛亮地想來非常容易，但我們想想其他案例，就知道這有多難。

 

當(dāng)年我的第一家公司是摩托羅拉，那時(shí)候還是模擬手機(jī)時(shí)代，大哥大，大家還記得吧？當(dāng)時(shí)摩托羅拉在中國占了85%的市場份額。

 

本來摩托羅拉已經(jīng)開發(fā)出了數(shù)字手機(jī)，但它擔(dān)心數(shù)字手機(jī)會(huì)侵蝕原有業(yè)務(wù)，一旦侵蝕，不僅模擬手機(jī)要遭殃，模擬手機(jī)基站等等也全都要改，因此數(shù)字手機(jī)就沒有發(fā)布。結(jié)果給了諾基亞機(jī)會(huì)。

 

諾基亞呢？2007年的時(shí)候，諾基亞的智能手機(jī)已經(jīng)占了整個(gè)智能手機(jī)50%以上的市場份額，但在諾基亞內(nèi)部，智能手機(jī)才占10%。他們擔(dān)心智能手機(jī)起來后，會(huì)影響原有的功能手機(jī)，最后就把智能機(jī)和功能機(jī)合在一起做，后來的結(jié)局大家都知道了。

 

擺脫長子依賴特別特別特別艱難，但喬布斯順利度過去了，絲毫沒有在乎股市和財(cái)務(wù)上的事。

 

到2012年，蘋果已經(jīng)變成了一家通信公司，iPhone占了蘋果58%的收入，70%以上的利潤，完全轉(zhuǎn)型成功。

 

各位想想看，在資本市場的壓力下，有幾家公司能做到這一點(diǎn)？

 

2.找到你自己能力圈里的“一”并堅(jiān)持下去

 

我們注意，不是其他要素不重要，只做產(chǎn)品，而是用產(chǎn)品要素統(tǒng)攝所有其他要素。

 

而且這是喬布斯的能力圈——并不是其他要素你不能成功，只是喬布斯選擇了自己能力圈里的要素，他成功了。

 

其實(shí)到今天為止，我認(rèn)為也沒有人在產(chǎn)品這個(gè)要素上超越喬布斯。如果這個(gè)世界上有一個(gè)宗教叫產(chǎn)品教，喬布斯一定是產(chǎn)品教教主，這個(gè)宗教的教義就是這段話：

 

我們堅(jiān)信，如果能打造出好的產(chǎn)品，用戶一定會(huì)喜歡，如果他們喜歡，他們一定會(huì)掏錢，我們就能賺錢。

 

在這段陳述里，喬布斯的核心聚焦點(diǎn)、那個(gè)“一”，就是產(chǎn)品。只打造最好的產(chǎn)品，這個(gè)是“一”，有了這個(gè)“一”，就有了一切。

 

我們同樣為喬布斯畫一個(gè)增長飛輪，有了優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，用戶就會(huì)滿意，用戶滿意后收入就會(huì)增加，收入增加后就有更大量的錢投在優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品上。

 

迄今為止喬布斯在產(chǎn)品方面的投入依然領(lǐng)先全世界，迄今為止。

 

 

 

我已經(jīng)給各位展示了好幾個(gè)增長飛輪里的“一”了，每一個(gè)都有些許不同。但有兩點(diǎn)是相同的：

 

那個(gè)“一”符合創(chuàng)始人和公司的能力圈；

那個(gè)“一”他長久地堅(jiān)持了下去。

 

喬布斯的“一”是產(chǎn)品，他把自己的全部能量、全部資源都放在了產(chǎn)品這件事上，他信奉簡潔理念。但并不是每一位成功的企業(yè)家都是這樣。

 

我們再把喬布斯和其它人比較一下，把思維放得更開闊一點(diǎn)：

 

貝索斯的“一”是客戶，他信奉長線思維；

 

埃隆馬斯克的“一”是科技，他相信科技能改變一切，他被稱為科技學(xué)家，不是科學(xué)家，他相信物理學(xué)上的思維，相信原子論、還原論；

 

孫正義的“一”是什么？他相信IT革命，他注重IT革命里的每一場變化，他信奉時(shí)間機(jī)器理論；

 

巴菲特的“一”是什么？護(hù)城河。他堅(jiān)決投那些在第一條曲線里能拉得非常長、不容易被第二曲線所侵襲的企業(yè)，他信奉價(jià)值投資理念。

 

各位看，所有這些人都可以說是成功的企業(yè)家，但他們的“一”全不一樣。

 

講到這里，各位很容易問我一個(gè)問題，你們會(huì)問：教授，你講了這么多，我應(yīng)該向誰學(xué)習(xí)？我講一個(gè)故事。

 

愛因斯坦爆得大名以后，各國都邀請(qǐng)他去演講，一個(gè)司機(jī)跟著他。

 

愛因斯坦那時(shí)候很年輕，大家也不認(rèn)識(shí)他。那個(gè)司機(jī)很聰明，聽愛因斯坦講得多了就記住了。

 

有一次司機(jī)就和愛因斯坦建議，說愛因斯坦先生，你別上去了，我來替你來演講吧。愛因斯坦說好，沒問題。

 

司機(jī)上臺(tái)之后把愛因斯坦的演講詞背了下來。這時(shí)候一個(gè)物理學(xué)家舉起手來，說愛因斯坦先生我有一個(gè)問題，司機(jī)反應(yīng)非常之快，說我真失望，貴國的物理學(xué)水平原來如此之low，這個(gè)問題太簡單了，我的司機(jī)就能回答，來司機(jī)回答一下。

 

 

 

我相信這個(gè)故事是杜撰的，但這個(gè)故事里有兩層啟發(fā)：

 

1）世界上有兩種知識(shí)：

 

愛因斯坦式的知識(shí)；

司機(jī)式的知識(shí)。

 

司機(jī)式的知識(shí)是什么？

 

你聽了很多新名詞以后，你就以為你了解了這個(gè)知識(shí)。

 

我們最近老說知識(shí)付費(fèi)，學(xué)習(xí)越來越方便，知識(shí)付費(fèi)功德無量，但知識(shí)付費(fèi)也滋養(yǎng)了一大批司機(jī)式的知識(shí)。

 

你每天打開APP聽新名詞，聽完新名詞后就覺得好像比周圍人的境界高了，認(rèn)知水平高了，但其實(shí)你僅僅只是聽了一些新名詞而已，這個(gè)名詞離你真正掌握這個(gè)知識(shí)還差十萬八千里。

 

愛因斯坦式的知識(shí)又是什么？

 

曾有個(gè)記者問愛因斯坦說：您是方程E=mc²的發(fā)明者，請(qǐng)問C是什么，就是光速到底是多少？愛因斯坦說，那我得回去查一下，那個(gè)小數(shù)點(diǎn)太長了。

 

記者就很奇怪，說愛因斯坦先生，你是這個(gè)公式的發(fā)明者，你怎么會(huì)不知道光速是多少呢？

 

愛因斯坦說，我知道光速是多少有什么用？就算你知道光速是多少，有什么用處？

 

各位一定要Touch到那樣一個(gè)味道，切忌不要做這個(gè)時(shí)代知識(shí)上的妄人，以為自己聽到了一個(gè)詞，或者聽過一個(gè)案例，就掌握這樣一個(gè)知識(shí)了。

 

2）我們表揚(yáng)一下這個(gè)司機(jī)，他至少知道自己什么時(shí)候是愛因斯坦，什么時(shí)候是司機(jī)。

 

他知道那個(gè)問題無法回答時(shí)，要轉(zhuǎn)給愛因斯坦來回答。

 

我們重點(diǎn)從第二層來啟發(fā)各位一下。我既不建議你學(xué)喬布斯，也不建議你學(xué)貝索斯，最重要的是，了解你是誰。

 

 

 

所以給大家兩個(gè)建議：

 

思考你的能力圈；

發(fā)現(xiàn)你的第一性原理。

 

這個(gè)世界上沒有任何人的能力圈和第一性原理和你完全一樣，這件事是你必須自己學(xué)才能學(xué)來的。

 

就像游泳，你去看書、聽別人講方法，可你一生都不可能學(xué)會(huì)游泳。你必須自己去試、去練，才能找到你自己的東西。

 

找到你的能力圈、第一性原理之后，切記芒格這句話：只在自己的能力圈內(nèi)行事，只按自己的原則行事。

 

我有一次被一個(gè)學(xué)生挑戰(zhàn)，說教授，如果我選小的能力圈，不就是把我自己的邊界給遮蔽住了嗎？我們來看喬布斯的案例。

 

你覺得喬布斯的能力圈很大嗎？喬布斯的能力圈很窄！在所有能夠成功的要素里，喬布斯只在一個(gè)要素里是天才，什么要素？就是產(chǎn)品。

 

你看產(chǎn)品已經(jīng)是一個(gè)很窄的能力圈了，不是所有要素，只有產(chǎn)品這方面是他最專注、在他能力圈內(nèi)的，并且他的產(chǎn)品是消費(fèi)品、電子產(chǎn)品，而不是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品。

 

喬布斯親口說過，像Google這樣的互聯(lián)網(wǎng)，我沒有能力做，那不是我的能力。

 

所以他所謂的產(chǎn)品不是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，而是電子產(chǎn)品。

 

我們還要再聚焦一下，他所說的電子產(chǎn)品是2C的電子產(chǎn)品，而不是2B的。

 

喬布斯一生做的2B產(chǎn)品都失敗了，他是想做2B，但失敗的一塌糊涂。

 

他重返蘋果之所以成功，是因?yàn)樗�賦予了蘋果電腦個(gè)人的味道，從蓋茨壟斷下的工業(yè)化個(gè)人電腦里，他做出了全新的個(gè)人電腦。

 

喬布斯的個(gè)人能力圈和時(shí)代需求融合在了一起，這是他成功很重要的原因所在。

 

他的個(gè)人產(chǎn)品，是基于人文美學(xué)和科技結(jié)合的產(chǎn)品。

 

這么窄的能力圈，并不影響蘋果成為全世界市值最高的公司。

 

我提醒各位，回家之后整理一下自己做的事情，很可能不是你做的太少，而是做的太多了。

 

我們再看一下馬化騰，馬化騰的能力圈是什么？

 

騰訊最擅長做什么？做產(chǎn)品，什么產(chǎn)品呢？就是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品。騰訊到今天為止沒有做過硬件產(chǎn)品吧。

 

互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品里最擅長做什么產(chǎn)品？社交產(chǎn)品里又擅長做什么樣的社交產(chǎn)品？是不是2C的？

 

我請(qǐng)問各位，即使在社交產(chǎn)品里，騰訊2B的產(chǎn)品有沒有成功的？舉個(gè)例子，微信是不是一直想做企業(yè)版？

 

直到今天，企業(yè)版微信成功了嗎？反而是釘釘做的很好對(duì)吧？為什么釘釘做的很好？因?yàn)榘⒗镉幸粋�(gè)基因就是2B。

 

所以各位看一下，馬化騰的能力圈也很窄，聚焦點(diǎn)很窄，但是這么窄的能力圈，并不影響騰訊成為全亞洲市值最高的公司。

 

我再次提醒各位，你今天沒有做大，很可能不是因?yàn)樽龅奶�少，而是因�(yàn)樽龅奶�多�?/div>

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