公司應(yīng)力求更好,而不是更便宜
2015-12-27 11:06 來源:http://m.sustainablelifeonearth.com/ 閱讀: 次
競爭的方式其實(shí)只有兩種。一家公司可以憑借其偉大的品牌、卓越的功能、更方便的使用等脫穎而出——我們將這些因素稱為業(yè)績的“非價(jià)格”方面;蛘,它也可以選擇滿足一些可接受的最低效能標(biāo)準(zhǔn),并以更低的價(jià)格吸引顧客。
絕大多數(shù)業(yè)績一流的公司選擇前者。在價(jià)格方面的競爭越激烈,在非價(jià)格方面差異化程度越低,取得出色成績的可能性就越小。
例如,在1980年對貨車運(yùn)輸?shù)墓苤平獬,想要脫穎而出的貨運(yùn)公司面臨著大量新的增長機(jī)會。以我們所調(diào)查的一家業(yè)績一流的貨運(yùn)公司Heartland Express為例,該公司選擇將其所覆蓋的地理范圍和客戶數(shù)量都保持在相對較小的水平,這樣不管客戶有多么復(fù)雜或不可預(yù)測的要求,公司都能提供可靠及時(shí)的服務(wù)來滿足。這一非價(jià)格的差異化戰(zhàn)略給Heartland帶來了大約百分之十的穩(wěn)定溢價(jià),也是它一直保持較高利潤率的關(guān)鍵。
而業(yè)績稍遜一籌的沃納公司(Werner Enterprises)則選擇提供廣泛的運(yùn)輸服務(wù),范圍基本覆蓋整個(gè)美國大陸。這種更廣闊的范圍和多樣性削弱了差異化所需的專注度,而差異化是Heartland賺取溢價(jià)的必要條件。同時(shí),為保障規(guī)模經(jīng)濟(jì),沃納公司有時(shí)還需要承接利潤較低的訂單,以保證自己的卡車始終滿載貨物在路上行駛。使沃納公司在競爭中立足的除了一流的執(zhí)行以外別無其他。
換句話說,Heartland選擇了“更好”,而沃納選擇了“更便宜”。
值得注意的是,當(dāng)一家杰出公司放棄“更好”而選擇“更便宜”時(shí),它的業(yè)績往往也會受損。近二十年來,美泰克一直以盈利能力突出而著稱,這得益于它對“更好”的承諾。無論是它所提供的行業(yè)領(lǐng)先的產(chǎn)品、良好的品牌形象,還是數(shù)以萬計(jì)的獨(dú)立經(jīng)銷商組成的幾乎獨(dú)一無二的分銷渠道,無不體現(xiàn)出這一點(diǎn)。然而,到上世紀(jì)80年代末,大型連鎖商店的出現(xiàn)改變了零售業(yè)的格局,美泰克所仰仗的獨(dú)立經(jīng)銷商再也不能完成美泰克的價(jià)格和銷量目標(biāo)。為吸引新的主要零售業(yè)態(tài),美泰克將產(chǎn)品線和價(jià)位都進(jìn)行了多樣化。
事實(shí)上,使產(chǎn)品多樣化并在對價(jià)格更敏感的細(xì)分市場中展開價(jià)格競爭無可厚非。當(dāng)競爭格局發(fā)生變化時(shí),就像美泰克所面臨的情況一樣,你可以調(diào)整自己的產(chǎn)品以適應(yīng)新的現(xiàn)實(shí),但依然要遵循規(guī)則。問題的關(guān)鍵不在于你的產(chǎn)品是不是比過去更差,或者價(jià)格是不是比過去更低,而在于你的產(chǎn)品是不是比競爭對手更好,價(jià)格是不是比競爭對手更高。美泰克違反了這些規(guī)則,它犧牲了自己的相對優(yōu)勢,而不是直面家電分銷的新現(xiàn)實(shí)。于是它的業(yè)績持續(xù)惡化,直到2006年落得被惠而浦公司收購的下場。
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