培養(yǎng)集團(tuán)高管：培訓(xùn)、評(píng)價(jià)和體驗(yàn)

2018-08-12 12:15 來源：http://m.sustainablelifeonearth.com/ 閱讀：次

最優(yōu)秀的公司,把集團(tuán)高管培養(yǎng)作為公司的重要職責(zé),并認(rèn)真對(duì)待。在通用電氣公司和花旗銀行,領(lǐng)導(dǎo)人才繼任計(jì)劃把集團(tuán)高管候選人作為重點(diǎn),并提供一系列的任務(wù)安排來發(fā)展他們管理多項(xiàng)業(yè)務(wù)的能力汋瑟在全球珠寶集團(tuán)擔(dān)任一名區(qū)域業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人,并被看成是集團(tuán)高管的主要候選人,此后不久,他叉分管其他兩個(gè)拉丁美洲國家的市場。其中一個(gè)是中等國家,產(chǎn)品種類比較廣泛,有些產(chǎn)品對(duì)他來說還比較陌生;另一個(gè)是有著復(fù)雜市場的大國。約瑟走訪了各國的市場,他的每一個(gè)進(jìn)步都受到監(jiān)督和指導(dǎo)。對(duì)約瑟工作表現(xiàn)的持續(xù)反饋,以及為彌補(bǔ)他的領(lǐng)導(dǎo)力弱項(xiàng)進(jìn)行的特殊任命(例如,約瑟被指派領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)任務(wù)小組,解決涉及整個(gè)地區(qū)的分銷渠道問題),都為他最終擔(dān)任集團(tuán)高管做了充分的準(zhǔn)備。

集團(tuán)高管,最重要的工作經(jīng)歷是管理多個(gè)業(yè)務(wù)部門。理想的情況是,每個(gè)人都有約瑟那樣的機(jī)會(huì),管理多元化的業(yè)務(wù)。這種經(jīng)歷將幫助他們實(shí)現(xiàn)從管理一項(xiàng)業(yè)務(wù)到管理多項(xiàng)業(yè)務(wù)的思維模式轉(zhuǎn)型。雖然有些集團(tuán)高管從一項(xiàng)業(yè)務(wù)中成長起來,并實(shí)現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型,但是大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者只有經(jīng)歷了管理多項(xiàng)業(yè)務(wù)之后,才能學(xué)會(huì)如何適應(yīng)新的崗位通過親身經(jīng)歷和教練輔導(dǎo),集團(tuán)高管學(xué)會(huì)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的藝術(shù)。本質(zhì)上講,他們真正需要掌握這項(xiàng)技能,通過提出正癲的問題,査找數(shù)據(jù)背后的關(guān)系,幫助事業(yè)部總經(jīng)理制定—個(gè)更好的戰(zhàn)略規(guī)劃。這要求集團(tuán)髙管學(xué)會(huì)正確的提冋,評(píng)價(jià)下屬提岀的多種戰(zhàn)略選擇,評(píng)估潛在的風(fēng)險(xiǎn),以及告訴下屬繼續(xù)前進(jìn)還是回到起點(diǎn)。在某種程度上,某些戰(zhàn)略性技能可以通過培訓(xùn)獲得。公司的戰(zhàn)略規(guī)劃部門有專門的評(píng)價(jià)戰(zhàn)略的專家,他可以傳授這方面的知識(shí)和技能。我們發(fā)現(xiàn),大多數(shù)集團(tuán)高管都渴望獲得這方面的知識(shí),特別是業(yè)務(wù)組合管理和兼并收購方面的集團(tuán)高管需要培養(yǎng)的另一項(xiàng)技能是從事業(yè)部副總經(jīng)理中選拔事業(yè)部總經(jīng)理。在這一階段,選拔工作尤其重要,因?yàn)檫@是領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)的重要環(huán)節(jié)。許多事業(yè)部副總經(jīng)理不能實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的轉(zhuǎn)型。即使集團(tuán)高管在職業(yè)生涯的早期曾經(jīng)接受過人才評(píng)估和選拔的專門培訓(xùn),擔(dān)任高管之后再次接受富有經(jīng)驗(yàn)的人力資源專家提供的培訓(xùn),也是十分重要的。一位領(lǐng)導(dǎo)者是否具備擔(dān)任事業(yè)部總經(jīng)理職務(wù)的素質(zhì),是很難判定的。首席執(zhí)行官經(jīng)常參與事業(yè)部總經(jīng)理的選拔工作,集團(tuán)高管推薦了錯(cuò)誤的事業(yè)部總經(jīng)理人選,將帶來嚴(yán)重的后果。培訓(xùn)的目的,是幫助集團(tuán)高管定義工作內(nèi)容和候選人資格,明確與候選話的主要間題,以及如何理解他們的回答。理想的結(jié)果是有一個(gè)的面試和選拔流程,幫助集團(tuán)高管選拔恰當(dāng)?shù)娜瞬攀紫瘓?zhí)行官要負(fù)責(zé)培養(yǎng)集團(tuán)高管把具體的業(yè)務(wù)和公司的戰(zhàn)略協(xié)同起來的能力。有些集團(tuán)高管認(rèn)為,這些聯(lián)系然的,但其實(shí)不然。經(jīng)驗(yàn)豐富的首席執(zhí)行官,會(huì)把這一點(diǎn)灌輸給集團(tuán)高管,并確保他們理解和重視公司的要求司的標(biāo)志性頂目及其展現(xiàn)的公司形象。但是，首席執(zhí)行官必須避免捆住集團(tuán)高管的手腳，而應(yīng)該恰當(dāng)授權(quán)給他們運(yùn)用公司人才的機(jī)會(huì)。

最后，培養(yǎng)集團(tuán)高管，最強(qiáng)有力的工具是擁有一套評(píng)價(jià)其表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)是不夠的，因?yàn)檫@些指標(biāo) 迫使集團(tuán)高管把獲得業(yè)務(wù)最大利潤作為唯一的評(píng)價(jià)指標(biāo)。結(jié)果，他們不得不親自參與業(yè)務(wù)的具體運(yùn)營管理，導(dǎo)致事業(yè)部和部門領(lǐng)導(dǎo)者工作童心下移，一級(jí)一級(jí)追逐業(yè)務(wù)的最大利潤。為了避免這種情況發(fā)生，這套評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)還必須包括選拔和培養(yǎng) 事業(yè)部總經(jīng)理，區(qū)分業(yè)務(wù)的優(yōu)先順序，維護(hù)公司行業(yè)地位，以及對(duì)新業(yè)務(wù)進(jìn)行評(píng)價(jià)和規(guī)劃的能力。

一位集團(tuán)高管的典范

我們?cè)诖朔窒硪晃粌?yōu)秀的集團(tuán)高管的故事。鮑勃在很多方面都展現(xiàn)出了集團(tuán)高管的領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力和工作理念，這些素質(zhì)對(duì)他成功地實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型極其童要。

當(dāng)鮑勃接管能源業(yè)務(wù)群組時(shí)，其業(yè)務(wù)既包括發(fā)電設(shè)備和輸電設(shè)備，也包括石油儲(chǔ)存和運(yùn)輸設(shè)備。每個(gè)業(yè)務(wù)部門都經(jīng)營一個(gè)產(chǎn)品系列，幷且包括一個(gè)小的零部件和售后服務(wù)部門。雖然該業(yè)務(wù)群組自視為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，但是多年來其整體業(yè) 務(wù)不斷下滑，士氣低落，前景黯淡。鮑勃面臨著行業(yè)規(guī)則調(diào)整、銷售流程改變、產(chǎn)品質(zhì)量問題、美國市場需求不足等問題，他認(rèn)識(shí)到幷且接受了這些挑戰(zhàn)。他還意識(shí)到，他不可能從下屬高管那里獲得任何有益的建議，每個(gè)部門都忙于各自的業(yè)務(wù)，而不是像一個(gè)團(tuán)隊(duì)那樣齊心協(xié)力。各業(yè)務(wù)部門提出的戰(zhàn)略規(guī)劃非常膚淺，最近推出的一個(gè)非常有希望的新產(chǎn)品也失敗了。鮑勃的評(píng)估告訴他，下屬的髙級(jí)管理人員都在“原地踏步”，生活在過去的時(shí)代，那時(shí)公司在市場上占據(jù)統(tǒng)治地位，很容易實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)。

一開始，鮑勃就確信成功的關(guān)鍵在于選拔合適的事業(yè)部總經(jīng)理。在精心評(píng)估了各業(yè)務(wù)部門的管理團(tuán)隊(duì)之后，他很快就對(duì)一些領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行了調(diào)整，任命了一些新的事業(yè)部總經(jīng)理，重新定義了兩個(gè)部門負(fù)責(zé)人的崗位職責(zé)。兩位領(lǐng)導(dǎo)者因?yàn)?表現(xiàn)出色被授予更大的責(zé)任。鮑勃在上述決策中表現(xiàn)出對(duì)事業(yè)部總經(jīng)理職責(zé)的洞察力，這是他在管理一個(gè)小的業(yè)務(wù)群組時(shí) 培養(yǎng)出來的能力。鮑勃一旦挑選出了合適的事業(yè)部總經(jīng)理，就不再插手具體的業(yè)務(wù)了。在他確定的戰(zhàn)略框架內(nèi)，鮑勃給予事業(yè)部總經(jīng)理充分的自由進(jìn)行決策。鮑勃也花大量的時(shí)間教練輔導(dǎo)和培養(yǎng)他們，使得他們的工作努力與集團(tuán)公司對(duì)業(yè)務(wù)領(lǐng) 導(dǎo)人的要求相吻合。

為了解決重大的業(yè)務(wù)問題，鮑勃遍訪全球客戶，拜訪潛在的客戶，并對(duì)市場總體狀況進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)。因?yàn)轷U勃曽經(jīng)接受過訓(xùn)練，所以他非常了解多元業(yè)務(wù)組合模型，很快就發(fā)現(xiàn)公司在過去沒有利用過的全球性機(jī)會(huì)。根據(jù)獲得的信息，鮑勃做出了開發(fā)全球市場的戰(zhàn)略決策，這與公司的初衷和發(fā)展方向也十分吻合。這一次，鮑勃也沒有為各業(yè)務(wù)部門制定具體的戰(zhàn)略，而是僅僅提供了一個(gè)總體方向和框架。各業(yè)務(wù)部門在這個(gè)框架內(nèi)制定各自的具體戰(zhàn)略規(guī)劃。

鮑勃還發(fā)現(xiàn)了潛在的市場機(jī)會(huì)，并且想方設(shè)法占領(lǐng)了該市場。由于這頂工作需要一頂專門的技術(shù)，而公司沒有，于是鮑勃發(fā)動(dòng)了一系列的兼并收購，從中獲得了新技術(shù)和新產(chǎn)品。

我們應(yīng)該注意到，鮑勃非常聰明地進(jìn)行了合理的業(yè)務(wù)投資組合，創(chuàng)造了有效的產(chǎn)品業(yè)務(wù)組合策略◊他童組了公司業(yè)務(wù)，更加強(qiáng)調(diào)服務(wù)業(yè)務(wù)。服務(wù)市場潛力是產(chǎn)品市場的五倍，鮑勃清楚地知道，提供更多的服務(wù)，既可以降低顧客成本，又可以增加收入。因?yàn)樽约汗镜娜藛T最了解自己的產(chǎn)品，因而可以提供更低成本的服務(wù)，并且覆蓋全部的產(chǎn)品服務(wù)。

經(jīng)過鮑勃的努力，一個(gè)士氣渙散、業(yè)繢下滑的業(yè)務(wù)群組，變成了公司新的增長引擎。鮑勃領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)務(wù)群組銷售收入在四年內(nèi)翻了一番，利潤増長了兩倍，并且開辟了新的増長渠道。除了所有這些業(yè)務(wù)成就，這些部門還人才輩出，新提拔的事業(yè)部總經(jīng)理都成功地實(shí)現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型。他為公司各個(gè)層級(jí)培養(yǎng)出了新的領(lǐng)導(dǎo)人才，各部門的工作業(yè)繢都得到了提升，并達(dá)到公司髙標(biāo)準(zhǔn)的要求。

常見問題

間：為了做出最大的貢獻(xiàn)，集團(tuán)高管應(yīng)該如何分配他們的時(shí)間？

答：我們發(fā)現(xiàn)最成功的集團(tuán)高管把50%甚至更多的時(shí)間花在教練輔導(dǎo)和培養(yǎng)人才方面。他們把與事業(yè)部總經(jīng)理的對(duì)話看成是學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，提出正確的問題而不是給予正確的答案。他們的工作不只限于事業(yè)部總經(jīng)理，他們也對(duì)事業(yè)部副總經(jīng)理進(jìn)行教練輔導(dǎo)。因此，他們盡可能了解各部門的總體能力和管理者們的潛力。事業(yè)部副總經(jīng)理是未來事業(yè)部總經(jīng)理和集團(tuán)支持性部門領(lǐng)導(dǎo)的候選人(詳見第12章)。如果他們沒有足夠的潛力，就必須提拔新的領(lǐng)導(dǎo)人才。最佳高管也關(guān)注各部門總監(jiān)的潛力。這也就是為什么成功的集團(tuán)髙管在驅(qū)動(dòng)公司繼任計(jì)劃流程的原因。

此外，集團(tuán)高管應(yīng)該把至少25%的時(shí)間花在戰(zhàn)略和相關(guān)工作上：開發(fā)組合戰(zhàn)略、評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、評(píng)估潛在的合作伙伴、出席高層次的客戶會(huì)議等。

集團(tuán)高管大約10%~20%的時(shí)間必須花在集團(tuán)公司層面的工作：幫助首席執(zhí)行官管理全公司，處理公司層面的問題，代表公司會(huì)見重要的外部利益相關(guān)團(tuán)體領(lǐng)導(dǎo)者，與其他同僚討論資源的重新配置等問題。

其余時(shí)間廣泛涉及公司與外部其他公司以及行業(yè)之間的關(guān)系。

問：如何識(shí)別一位事業(yè)部總經(jīng)理是不是集團(tuán)高管的合格候選人？

答：本書的第1版發(fā)行后，我們幫助許多公司選拔集團(tuán)髙管。集團(tuán)髙管選拔和首席執(zhí)行官選拔面臨的挑戰(zhàn)有很多相似之處，可以觀察到的標(biāo)準(zhǔn)包括：業(yè)績優(yōu)異、出色的戰(zhàn)略能力、有效的人才培養(yǎng)、對(duì)客戶滿意充滿激情和敏銳的商業(yè)頭腦。真正微妙的指標(biāo)是，通過支持公司童點(diǎn)倡導(dǎo)的工作、愿意共享資源、踐行公司的價(jià)值觀、為公司層面工作安排專門的時(shí)間，展現(xiàn)出對(duì)公司成功的關(guān)切。成功地管理好業(yè)務(wù)但卻忽略了公司整體利益，是一個(gè)危險(xiǎn)信號(hào)。

拓寬思路和學(xué)習(xí)范圍是另一頂關(guān)鍵指標(biāo)。他能否提出讓事業(yè)部總經(jīng)理尊敬的大的發(fā)展思路？他能否發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)中必須盡快彌補(bǔ)的短板？他是否有興趣幷且真正向其他事業(yè)部學(xué)習(xí)？集團(tuán)高管在業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略方面的工作，要求他們跳出現(xiàn)有業(yè)務(wù)的局限去思考和學(xué)習(xí)。

第三頂指標(biāo)是同僚之間的影響力。集團(tuán)高管候選人應(yīng)該能夠使同僚們確信某個(gè)新頂目是值得投資的。他們必須和事業(yè)部總經(jīng)理建立信譽(yù)和信任。在集團(tuán)髙管層面，他們必須具有思想領(lǐng)導(dǎo)力。

一線觀察

與首席執(zhí)行官一起管理整個(gè)公司，是一頂童要卻被忽略的要求。事實(shí)上，我們?cè)诒緯牡?版也有所疏漏。當(dāng)首席執(zhí)行官召集直接下屬包括集團(tuán)高管們討論問題，他需要集團(tuán)高管走出思維局限，從公司全局和整體角度思考問題，做出決策。在同一周里，三位不同公司的首席執(zhí)行官，詢問如何讓直接下屬像他一樣從公司全局思考問題。當(dāng)公司高管團(tuán)隊(duì)群策群力時(shí)，首席執(zhí)行官能夠全面了解公司的真實(shí)狀況，整個(gè)團(tuán)隊(duì)就像一支籃球隊(duì)一樣，當(dāng)籃球被拋向高空，每位成員都明白這意味著什么，幷立即各就各位，展開行動(dòng)。世界變得越來越小，商業(yè)變化帶來的各種問題太復(fù)雜，首席執(zhí)行官個(gè)人難以回答。整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)必須發(fā)揮各自的專長來處理公司面臨的各種問題。

關(guān)注長期結(jié)果而不是短期利益，這對(duì)集團(tuán)髙管而言比對(duì)事業(yè)部總經(jīng)理更童要。事實(shí)上，新任集團(tuán)髙管難以適應(yīng)的共同點(diǎn)是，工作缺乏短期的激勵(lì)。他們說，每天回家不能感受到從前每天工作的成就感，這讓他們感到很不舒服�，F(xiàn)在，大多數(shù)成功來自于長期的努力。享受延遲滿足是髙管成熟的標(biāo)志之一，否則，他們將陷入親力親為的具體工作。

擔(dān)任集團(tuán)高管為成為首席執(zhí)行官提供了無價(jià)的培訓(xùn)機(jī)會(huì)。雖然這顯而易見，但是我們發(fā)現(xiàn)很多公司在選拔集團(tuán)高管時(shí)，并沒有認(rèn)真地把他們看成未來首席執(zhí)行官候選人。與首席執(zhí)行官一起管理公司，學(xué)會(huì)享受延遲滿足，是集團(tuán)高管為、擔(dān)任首席執(zhí)行官做的兩頂重要準(zhǔn)備。第三頂是從管理具體業(yè)務(wù)中脫身出來。這種分離對(duì)于首席執(zhí)行官是必需的，集團(tuán)高管應(yīng)該掌握評(píng)價(jià)多頂業(yè)務(wù)的能力，以實(shí)現(xiàn)資本利益的最大化。這也是首席執(zhí)行官必須在這個(gè)階段就學(xué)會(huì)的。雖然并不是每個(gè) 公司都有集團(tuán)高管崗位，但這個(gè)階段都有童要的培養(yǎng)價(jià)值，特別是從事業(yè)部總經(jīng)理到首席執(zhí)行官的跨越對(duì)于大多數(shù)人來說太大了。在選拔集團(tuán)髙管時(shí)，應(yīng)該考慮他們是否有擔(dān)任首席執(zhí)行官的潛力。

設(shè)置集團(tuán)髙管職位有許多益處：可以解放首席執(zhí)行官的部分時(shí)間，為事業(yè)部總經(jīng)理提供更多的教練輔導(dǎo)，集中更多精力優(yōu)化公司的業(yè)務(wù)組合。盡管實(shí)現(xiàn)這些很具有挑戰(zhàn)性，但好處是立竿見影的。詳細(xì)描述首席執(zhí)行官和事業(yè)部總經(jīng)理的崗位職責(zé)，是第一個(gè)也是最重要的挑戰(zhàn)。為了獲得集團(tuán)高管帶來的好處，兩者都必須放棄一些先前喜歡的工作。集團(tuán)部門之間的關(guān)系，必須在矛盾沖突激化之前重新定義。很多集團(tuán)高管希望有自己的財(cái)務(wù)、人力資源和法務(wù)部門，這帶來集團(tuán)對(duì) 事業(yè)部的財(cái)務(wù)、人力資源和其他類似部門的管理問題。我們將在第12章專門討論這個(gè)問題。

一個(gè)童要的警告：這并非兒戲！支持集團(tuán)髙管的工作人員，必須具有良好的商業(yè)頭腦和情商，在建立和保持一個(gè) 復(fù)雜的關(guān)系系統(tǒng)中做出有益的貢獻(xiàn)。集團(tuán)髙管需要他們的支持，如果沒有他們，集團(tuán)髙管將耗盡事業(yè)部總經(jīng)理支持人員的精力。