某交通投資集團績效管理體系搭建項目
2018-06-08 20:16 來源:http://m.sustainablelifeonearth.com/ 閱讀: 次
客戶行業(yè) 交通運輸企業(yè)
問題類型 績效管理體系
客戶背景
江蘇省某交通投資集團公司成立于2001年,其業(yè)務(wù)涉及高速公路投資、經(jīng)營、維護及配套服務(wù),遠洋、沿海運輸,交通工程建設(shè),港口物流等多個領(lǐng)域。到目前為止,已設(shè)有13家全資及控股子(分)公司,集團員工近萬人。
成立之初,公司領(lǐng)導(dǎo)就對企業(yè)管理投入了大量的精力,建立了相對較為完善的規(guī)章制度。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展,在公司領(lǐng)導(dǎo)的大力支持下,該公司引入了績效考核,并取得了一定的成效,員工的積極性獲得了較大的提升,但是,隨著時間的推移,績效考核制度的漏洞逐漸顯露出來,員工對績效考核牢騷滿腹,管理者在實施考核的過程中也無所適從,久而久之,績效考核成了“走形式”。在這樣的背景下,基于上一期的順利合作,該公司再次邀請華恒智信進駐企業(yè),希望華恒智信能夠幫助企業(yè)搭建一套科學(xué)的績效考核體系,實現(xiàn)獎勤罰懶,并在這個過程中,不斷篩選優(yōu)秀人才,進而為企業(yè)搭建一支優(yōu)秀的人力資源隊伍。
現(xiàn)狀問題及分析
目前,該公司的績效考核分為月度考核和年度考核兩部分,主要以直屬領(lǐng)導(dǎo)打分為主,其中,考核內(nèi)容主要包括:員工工作任務(wù)量、工作效率、工作成效、同事認可、管理者的評價等?己藢嵤┻^程中,主要以員工的日常工作表現(xiàn)和記錄文件為依據(jù),由直屬領(lǐng)導(dǎo)對下屬的各個考核項目進行打分。公司領(lǐng)導(dǎo)認為,由上級給下級打分的方式比較合理,因為只有直接管理者最了解員工的日常工作表現(xiàn),這種方式可盡量避免信息失真。考核制度規(guī)定,員工的考核結(jié)果分為優(yōu)秀、良好、合格、不合格四個等級,其中,各等級的人數(shù)按照公司總?cè)藬?shù)的比例而定?己私Y(jié)果作為員工晉升、辭退、培訓(xùn)、發(fā)放獎勵的依據(jù),此外,為了不斷提升人力資源隊伍的質(zhì)量,在該公司領(lǐng)導(dǎo)的大力支持下,引入了末位淘汰制,對年度考核結(jié)果為不合格的人員予以淘汰。在該績效考核體系運行的初期,員工工作積極性得到較好的提升,但是,隨著時間的推移,每年的績效考核結(jié)束后,即使員工的工作表現(xiàn)達不到要求也很少會被懲罰,更不用說被辭退了,員工的工作狀態(tài)也逐漸恢復(fù)到實施績效考核之前的狀態(tài)。這樣的績效考核到底是哪里出了問題呢?
在對該公司管理現(xiàn)狀的深入了解的基礎(chǔ)上,華恒智信的顧問專家指出,該公司的績效考核看似非常完善合理,不但實行月度考核、年度考核的滾動考核,而且由直屬領(lǐng)導(dǎo)直接打分,考核結(jié)果也得到有效的應(yīng)用。但是,其績效考核制度中仍存在一些漏洞,其中,主要包括以下幾個方面:
1、績效考核指標(biāo)設(shè)定不合理,部分考核指標(biāo)無法有效體現(xiàn)對核心工作職責(zé)的考核。目前,該公司各部門員工的績效考核指標(biāo)相差無幾,主要以員工工作任務(wù)量、工作效率、工作成效、同事認可、領(lǐng)導(dǎo)評價等內(nèi)容為主。但是,由于不同崗位之間的工作職責(zé)有所差異,其績效考核指標(biāo)應(yīng)體現(xiàn)各崗位的核心工作職責(zé),這種“統(tǒng)一”的績效考核指標(biāo)看似全面,但偏離了崗位的核心工作職責(zé),無法通過考核促進職責(zé)的履行。
2、考核指標(biāo)難以量化,考核標(biāo)準(zhǔn)模糊,無法給績效考核提供依據(jù),人為因素影響較大。目前,該公司的考核指標(biāo)大多為軟性指標(biāo),且考核標(biāo)準(zhǔn)模糊,比如“一定量”、“及時”等定性描述語言,考核人員在實施過程中缺乏有力的依據(jù),再加上人情因素等的影響,考核中推諉扯皮的現(xiàn)象也較為嚴(yán)重,甚至幾個部分的領(lǐng)導(dǎo)為了“不得罪人”,對下屬的打分幾乎沒有任何差異,績效考核的公平、公證也難以得到保障。有能力、認真工作的人員,往往由于“不會表現(xiàn)”而得分較低,久而久之,大多員工把精力投入到“討領(lǐng)導(dǎo)歡心”上面。
3、部門之間不均衡性嚴(yán)重。目前,該公司按照公司總?cè)藬?shù)的比例評定上述四個等級的員工人數(shù),在一定程度上導(dǎo)致部門之間的不均衡性,舉例來說,A部門的員工普遍較為優(yōu)秀,而B部門的員工工作表現(xiàn)較為一般,而按照公司總?cè)藬?shù)的比例選取四個等級的員工人數(shù),等于將A部門的優(yōu)秀員工名額通過平均主義的方式被B部門占有,自然導(dǎo)致部門之間的不均衡性。
華恒智信解決方案
針對該公司管理現(xiàn)狀及績效管理過程中的問題,華恒智信顧問專家團隊提出以下解決方案:
1、構(gòu)建分層分類的考核模式。
針對不同崗位的不同工作特征,將該公司崗位分為管理、技術(shù)、操作、職能等幾大類別,并基于不同崗位的核心工作職責(zé)分別設(shè)置績效考核指標(biāo),進而進行考核,構(gòu)建分層分類的考核模式。在進行績效考核時,結(jié)合崗位實際工作情況,區(qū)分不同崗位特征、職位類別的特點,建立起各有側(cè)重、各具特色的考核內(nèi)容和指標(biāo)體系,避免績效考核一刀切問題。
2、量化考核指標(biāo),并明確考核標(biāo)準(zhǔn)。
如何設(shè)計可以量化、可以衡量的績效考核指標(biāo),一直是長期困擾人力資源管理者的難題。針對此,華恒智信顧問團隊創(chuàng)新性提出量化考核指標(biāo)的思路,即,基于各崗位的核心工作職責(zé)從工作量、工作質(zhì)量、工作效率三個維度設(shè)置績效考核指標(biāo),并對考核指標(biāo)進行量化。需要說明的是,大部分工作項均能夠從這三個維度進行考核,但是對某一項具體的工作職責(zé),可能會有一個或兩個需要重點考核的維度。針對某一具體工作項設(shè)置考核指標(biāo)時,需根據(jù)實際情況選擇最有考核價值的考核維度,避免發(fā)生考核重點偏移的現(xiàn)象。同時,對考核標(biāo)準(zhǔn)進行明確,為考核實施提供必要依據(jù),最大程度削弱人為因素的影響。
3、建立完善績效考核反饋機制,幫助員工認識不足,并加以改善。
建立和完善績效考核的反饋機制是績效管理中的重要一環(huán)。在績效考核后增加反饋環(huán)節(jié),采用績效面談和關(guān)鍵骨干績效座談的方式,與員工交流工作改進思路,可有效促進組織工作績效的提升。績效考核不僅是績效評價,也是員工改進工作的指導(dǎo)方向,完善的績效考核反饋機制可以使得被考核者及時認識自己的不足,并提供明確的改進方向,從而促使員工不斷提升員工個人整體素質(zhì),提升個人工作績效,進而促進組織工作績效的提升。
此外,由于實行末尾淘汰制對績效考評制度的科學(xué)性以及對績效考核文化的要求相對較高,盲目實行末尾淘汰制不但無法起到有效的激勵作用,反而會給企業(yè)和員工帶來不利影響,比如,造成優(yōu)秀人才流失、增大人才流動成本、員工之間競爭意識過強等問題,因此,華恒智信建議該公司暫緩執(zhí)行末位淘汰制。
華恒智信總結(jié)與思考
績效管理常被奉為企業(yè)管理的“尚方寶劍”,得到了很多企業(yè)管理者的青睞,但是,在績效管理的實際執(zhí)行過程中,大多企業(yè)仍存在一些問題,諸如,“大鍋飯”現(xiàn)象、員工抱怨不公平等現(xiàn)象頻出,績效管理體系也無法達到應(yīng)有的效果,而如何建立科學(xué)、有效的績效管理體系需要結(jié)合企業(yè)的具體實際情況進行分析。
相比較大多中國企業(yè)來講,該公司建立了相對較為完善的績效考核制度,且引入了末尾淘汰制,但是,其績效考核制度中仍存在一定的不合理性,比如,績效考核指標(biāo)的設(shè)置“一刀切”,無法體現(xiàn)各崗位的核心職責(zé);考核指標(biāo)難以量化,標(biāo)準(zhǔn)不明確,人為因素影響過大;部門之間不均衡性較為嚴(yán)重等問題。針對此,華恒智信顧問專家團隊進行了深入的訪談、調(diào)研、分析之后,對該公司的績效管理體系進行了科學(xué)診斷,并提出建立分層分類績效管理體系的解決方案,并創(chuàng)新性地提出了量化職能考核指標(biāo)的思路,有效解決了該公司的績效管理問題,得到了客戶的高度認可。
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