某交通投資集團績效管理體系搭建項目

客戶行業(yè) 交通運輸企業(yè)

 

問題類型 績效管理體系 

 

客戶背景

江蘇省某交通投資集團公司成立于2001年，其業(yè)務(wù)涉及高速公路投資、經(jīng)營、維護及配套服務(wù)，遠洋、沿海運輸，交通工程建設(shè)，港口物流等多個領(lǐng)域。到目前為止，已設(shè)有13家全資及控股子（分）公司，集團員工近萬人。

 

成立之初，公司領(lǐng)導(dǎo)就對企業(yè)管理投入了大量的精力，建立了相對較為完善的規(guī)章制度。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，在公司領(lǐng)導(dǎo)的大力支持下，該公司引入了績效考核，并取得了一定的成效，員工的積極性獲得了較大的提升，但是，隨著時間的推移，績效考核制度的漏洞逐漸顯露出來，員工對績效考核牢騷滿腹，管理者在實施考核的過程中也無所適從，久而久之，績效考核成了“走形式”。在這樣的背景下，基于上一期的順利合作，該公司再次邀請華恒智信進駐企業(yè)，希望華恒智信能夠幫助企業(yè)搭建一套科學(xué)的績效考核體系，實現(xiàn)獎勤罰懶，并在這個過程中，不斷篩選優(yōu)秀人才，進而為企業(yè)搭建一支優(yōu)秀的人力資源隊伍。

 

現(xiàn)狀問題及分析

 

目前，該公司的績效考核分為月度考核和年度考核兩部分，主要以直屬領(lǐng)導(dǎo)打分為主，其中，考核內(nèi)容主要包括：員工工作任務(wù)量、工作效率、工作成效、同事認可、管理者的評價等�？己藢嵤┻^程中，主要以員工的日常工作表現(xiàn)和記錄文件為依據(jù)，由直屬領(lǐng)導(dǎo)對下屬的各個考核項目進行打分。公司領(lǐng)導(dǎo)認為，由上級給下級打分的方式比較合理，因為只有直接管理者最了解員工的日常工作表現(xiàn)，這種方式可盡量避免信息失真。考核制度規(guī)定，員工的考核結(jié)果分為優(yōu)秀、良好、合格、不合格四個等級，其中，各等級的人數(shù)按照公司總?cè)藬?shù)的比例而定�？己私Y(jié)果作為員工晉升、辭退、培訓(xùn)、發(fā)放獎勵的依據(jù)，此外，為了不斷提升人力資源隊伍的質(zhì)量，在該公司領(lǐng)導(dǎo)的大力支持下，引入了末位淘汰制，對年度考核結(jié)果為不合格的人員予以淘汰。在該績效考核體系運行的初期，員工工作積極性得到較好的提升，但是，隨著時間的推移，每年的績效考核結(jié)束后，即使員工的工作表現(xiàn)達不到要求也很少會被懲罰，更不用說被辭退了，員工的工作狀態(tài)也逐漸恢復(fù)到實施績效考核之前的狀態(tài)。這樣的績效考核到底是哪里出了問題呢？

 

在對該公司管理現(xiàn)狀的深入了解的基礎(chǔ)上，華恒智信的顧問專家指出，該公司的績效考核看似非常完善合理，不但實行月度考核、年度考核的滾動考核，而且由直屬領(lǐng)導(dǎo)直接打分，考核結(jié)果也得到有效的應(yīng)用。但是，其績效考核制度中仍存在一些漏洞，其中，主要包括以下幾個方面：

 

 

1、績效考核指標(biāo)設(shè)定不合理，部分考核指標(biāo)無法有效體現(xiàn)對核心工作職責(zé)的考核。目前，該公司各部門員工的績效考核指標(biāo)相差無幾，主要以員工工作任務(wù)量、工作效率、工作成效、同事認可、領(lǐng)導(dǎo)評價等內(nèi)容為主。但是，由于不同崗位之間的工作職責(zé)有所差異，其績效考核指標(biāo)應(yīng)體現(xiàn)各崗位的核心工作職責(zé)，這種“統(tǒng)一”的績效考核指標(biāo)看似全面，但偏離了崗位的核心工作職責(zé)，無法通過考核促進職責(zé)的履行。

 

2、考核指標(biāo)難以量化，考核標(biāo)準(zhǔn)模糊，無法給績效考核提供依據(jù)，人為因素影響較大。目前，該公司的考核指標(biāo)大多為軟性指標(biāo)，且考核標(biāo)準(zhǔn)模糊，比如“一定量”、“及時”等定性描述語言，考核人員在實施過程中缺乏有力的依據(jù)，再加上人情因素等的影響，考核中推諉扯皮的現(xiàn)象也較為嚴(yán)重，甚至幾個部分的領(lǐng)導(dǎo)為了“不得罪人”，對下屬的打分幾乎沒有任何差異，績效考核的公平、公證也難以得到保障。有能力、認真工作的人員，往往由于“不會表現(xiàn)”而得分較低，久而久之，大多員工把精力投入到“討領(lǐng)導(dǎo)歡心”上面。

 

3、部門之間不均衡性嚴(yán)重。目前，該公司按照公司總?cè)藬?shù)的比例評定上述四個等級的員工人數(shù)，在一定程度上導(dǎo)致部門之間的不均衡性，舉例來說，A部門的員工普遍較為優(yōu)秀，而B部門的員工工作表現(xiàn)較為一般，而按照公司總?cè)藬?shù)的比例選取四個等級的員工人數(shù)，等于將A部門的優(yōu)秀員工名額通過平均主義的方式被B部門占有，自然導(dǎo)致部門之間的不均衡性。

華恒智信解決方案

針對該公司管理現(xiàn)狀及績效管理過程中的問題，華恒智信顧問專家團隊提出以下解決方案：

 

 

1、構(gòu)建分層分類的考核模式。

 

針對不同崗位的不同工作特征，將該公司崗位分為管理、技術(shù)、操作、職能等幾大類別，并基于不同崗位的核心工作職責(zé)分別設(shè)置績效考核指標(biāo)，進而進行考核，構(gòu)建分層分類的考核模式。在進行績效考核時，結(jié)合崗位實際工作情況，區(qū)分不同崗位特征、職位類別的特點，建立起各有側(cè)重、各具特色的考核內(nèi)容和指標(biāo)體系，避免績效考核一刀切問題。

 

2、量化考核指標(biāo)，并明確考核標(biāo)準(zhǔn)。

 

如何設(shè)計可以量化、可以衡量的績效考核指標(biāo)，一直是長期困擾人力資源管理者的難題。針對此，華恒智信顧問團隊創(chuàng)新性提出量化考核指標(biāo)的思路，即，基于各崗位的核心工作職責(zé)從工作量、工作質(zhì)量、工作效率三個維度設(shè)置績效考核指標(biāo)，并對考核指標(biāo)進行量化。需要說明的是，大部分工作項均能夠從這三個維度進行考核，但是對某一項具體的工作職責(zé)，可能會有一個或兩個需要重點考核的維度。針對某一具體工作項設(shè)置考核指標(biāo)時，需根據(jù)實際情況選擇最有考核價值的考核維度，避免發(fā)生考核重點偏移的現(xiàn)象。同時，對考核標(biāo)準(zhǔn)進行明確，為考核實施提供必要依據(jù)，最大程度削弱人為因素的影響。

 

3、建立完善績效考核反饋機制，幫助員工認識不足，并加以改善。

 

建立和完善績效考核的反饋機制是績效管理中的重要一環(huán)。在績效考核后增加反饋環(huán)節(jié)，采用績效面談和關(guān)鍵骨干績效座談的方式，與員工交流工作改進思路，可有效促進組織工作績效的提升。績效考核不僅是績效評價，也是員工改進工作的指導(dǎo)方向，完善的績效考核反饋機制可以使得被考核者及時認識自己的不足，并提供明確的改進方向，從而促使員工不斷提升員工個人整體素質(zhì)，提升個人工作績效，進而促進組織工作績效的提升。

 

此外，由于實行末尾淘汰制對績效考評制度的科學(xué)性以及對績效考核文化的要求相對較高，盲目實行末尾淘汰制不但無法起到有效的激勵作用，反而會給企業(yè)和員工帶來不利影響，比如，造成優(yōu)秀人才流失、增大人才流動成本、員工之間競爭意識過強等問題，因此，華恒智信建議該公司暫緩執(zhí)行末位淘汰制。

 

華恒智信總結(jié)與思考

績效管理常被奉為企業(yè)管理的“尚方寶劍”，得到了很多企業(yè)管理者的青睞，但是，在績效管理的實際執(zhí)行過程中，大多企業(yè)仍存在一些問題，諸如，“大鍋飯”現(xiàn)象、員工抱怨不公平等現(xiàn)象頻出，績效管理體系也無法達到應(yīng)有的效果，而如何建立科學(xué)、有效的績效管理體系需要結(jié)合企業(yè)的具體實際情況進行分析。

 

相比較大多中國企業(yè)來講，該公司建立了相對較為完善的績效考核制度，且引入了末尾淘汰制，但是，其績效考核制度中仍存在一定的不合理性，比如，績效考核指標(biāo)的設(shè)置“一刀切”，無法體現(xiàn)各崗位的核心職責(zé)；考核指標(biāo)難以量化，標(biāo)準(zhǔn)不明確，人為因素影響過大；部門之間不均衡性較為嚴(yán)重等問題。針對此，華恒智信顧問專家團隊進行了深入的訪談、調(diào)研、分析之后，對該公司的績效管理體系進行了科學(xué)診斷，并提出建立分層分類績效管理體系的解決方案，并創(chuàng)新性地提出了量化職能考核指標(biāo)的思路，有效解決了該公司的績效管理問題，得到了客戶的高度認可。