某大型教育科技集團人力資源管理問題項目紀實

客戶行業(yè) 教育培訓行業(yè)

 

問題類型 非人力資源部門的人力資源管理職能

 

客戶背景及問題現(xiàn)狀
 

M教育科技集團，成立于1999年，是一家由普通的教育培訓學校逐漸發(fā)展起來的教育科技集團。目前該集團旗下?lián)碛?6個下屬機構(gòu)，提供各種教育類課程，包括語言學習、留學旅游及學位課程以及文化交流。M 教育科技集團以語言培訓為核心，開發(fā)了短期、長期語言培訓中心、職業(yè)教育中心、基礎(chǔ)教育中心、文化傳播中心、發(fā)展研究中心等多個發(fā)展平臺，成為一家集培訓教育、產(chǎn)品研發(fā)、教學服務等于一體的大型綜合性教育科技集團。目前該公司已經(jīng)在全國40座城市設立了30多所培訓學校，在全國多個城市設立了自己專業(yè)品牌的學習中心。

 

目前公司累計面授學員已近1000萬人次，M公司也已經(jīng)成為我們著名的教育培訓品牌。

 

M公司是在董事長領(lǐng)導下，由銷售客服部、教研部、人力資源部、財務部、企業(yè)文化小組以及語言培訓中心、留學中心、文化交流中心、職業(yè)教育中心等多個部門組織的公司總部以及各地的分公司組成的一個龐大的系統(tǒng)。 由人力資源部門負責集團公司人力資源系統(tǒng)的搭建及人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設計等宏觀統(tǒng)籌性工作，而集團的人力資源政策的落實及人力資源管理的具體事務則是由各個直線經(jīng)理來具體負責。

 

然而，由于企業(yè)規(guī)模較大，人力資源部門的工作繁雜，人力資源部門往往難以滿足其他各部門的人員招聘、培訓等需求。因此負責財務、銷售客服、語言培訓中心等業(yè)務的直線經(jīng)理與人力資源部門的矛盾逐漸暴露出來，有的部門經(jīng)理抱怨人力資源部以“人員超編”為由，拒絕部門經(jīng)理的招聘需求，導致部門人員數(shù)量緊張，經(jīng)常加班加點；有的部門經(jīng)理抱怨人力資源部招聘新人時間太長，招聘的員工不合格，影響了企業(yè)培訓服務質(zhì)量；還有的部門經(jīng)理抱怨人力資源部沒有及時給員工安排培訓、績效薪酬方案設計不合理等等。

 

以上的抱怨與不滿給我們的感覺是，一切的人力資源管理的問題仿佛都是由人力資源部門造成的，公司的所有人力資源的事務都應該由人力資源部門全權(quán)負責。 

 

華恒智信指出，事實上，企業(yè)人力資源管理應該是全體管理人員都應該承擔的責任，是所有管理者日常工作的重要組成成分，管理者必須有意識地去觀察、記錄、指導、支持以及合理評價下屬人員的績效改善和職業(yè)成長，下屬人員能力的高低、 績效好壞以及工作滿意度的高低應成為影響管理者職位晉升及其他各種待遇的一個重要參考因素。 因此非人力資源部門經(jīng)理也應該參與公司人力資源管理的。對于M公司而言，出現(xiàn)目前這種問題的根本原因在于企業(yè)未明確各部門經(jīng)理在參與人力資源工作中的職能，因此，對于M公司而言，提高部門經(jīng)理的人力資源管理能力才是根本之道。

 

華恒智信解決方案
 

華恒智信指出，M集團公司應該使各職能部門和業(yè)務部門管理者明確其在管理工作過程中應承擔的人力資源管理職能，例如參與部門人力資源規(guī)劃的制定、參與人力資源的招聘和培訓過程、配合人力資源部門明確部門員工的崗位職責等。華恒智信咨詢專家指出，非人力資源部門的管理者支持人力資源部門做的選用育留工作不能停留在靜止的層面，因為在企業(yè)的不同發(fā)展階段，非人力資源部門提供的人力資源支持工作有不同的內(nèi)容和要求，因此企業(yè)非人力資源部門管理的職能應隨著企業(yè)的發(fā)展而不斷更新。

 

華恒智信咨詢專家建議企業(yè)基于PCMM人力資源成熟度模型,設計企業(yè)非人力資源部門管理者的人力資源管理職責。

 

P-CMM以持續(xù)改進為根本思想。提高人力資源能力不是一朝一夕的事情。由于企業(yè)的資源條件、所處的發(fā)展階段、規(guī)模大小等因素，不可能在短期內(nèi)同時采取許多先進、復雜的人力資源管理措施，在人力資源能力持續(xù)改進的某一階段，只能采取少數(shù)幾個關(guān)鍵的人力資源管理措施，處理少數(shù)幾個關(guān)鍵的人力資源管理矛盾。同時，這些矛盾與措施彼此之間具有一定的邏輯性，只有當組織行為發(fā)生某種相應的變化以支持人力資源能力的提高，這種提高才會有效而持久。因此，提高人力資源管理水平不能一蹴而就，必須分階段逐步進行。

 

基于PCMM 的思想，我們認為企業(yè)人力資源管理主要分為四個階段：

第一階段是人事管理階段，突出特征是合法合規(guī)；

第二階段是人力資源管理階段,特征是精細化管理和分層分類的人力資源管理建設；

第三階段是人力資本階段,突出特征是體現(xiàn)系統(tǒng)與合力；

第四階段是卓越組織階段,核心特點是體現(xiàn)員工自動自發(fā)；

這四個階段對部門經(jīng)理有不同的要求。

 

第一、人事管理階段

 

在人事管理階段，部門經(jīng)理的職能定位是合法合規(guī)。具體而言，部門經(jīng)理的職能體現(xiàn)在三個方面：公司層面、員工層面、心理契約層面。

1.公司層面。部門經(jīng)理作為管理者，應該首先做到遵紀守法。部門經(jīng)理應該掌握與人力資源相關(guān)的法律法規(guī)，例如《勞動合同法》、《社會保險法》，熟悉員工招聘時應遵循的法規(guī)條款、離職時應遵循的法規(guī)條款、培訓時應遵循的法規(guī)條款以及評估員工是否勝任時應遵循的法規(guī)條款。因為在法律的背景下，部門經(jīng)理做的各項人力資源相關(guān)工作都要以遵循法律為基礎(chǔ)。

 

2.員工層面。員工上崗之后需要有崗位工作規(guī)范，此時部門經(jīng)理的主要工作是做好崗位說明書。設計崗位說明書有三個步驟，分別為工作描述(工作寫實)、工作分析、以及形成崗位說明書，但是我們目前接觸的大多數(shù)企業(yè)的崗位說明書僅僅停留在工作寫實層面，而沒有形成全面的崗位說明書。為什么會出現(xiàn)兩張皮的局面呢?華恒智信認為企業(yè)的工作寫實往往是靜態(tài)的,我們認為一個動態(tài)的崗位說明書才是一個好的崗位說明書。因此華恒智信建議企業(yè)將工作說明書變?yōu)?ldquo;工作說明書+流程說明書”的形式，即履行各自職責的流程說明書,這樣的崗位說明書具有很強的操作性，既包含了員工的職責,也包含了每個職責的工作流程。

 

3.心理契約層面,指企業(yè)和員工在組織文化下體現(xiàn)的管理行為和組織的烙印。就員工而言，心理契約就是企業(yè)在薪資之外所應該提供的福利、機會、工作環(huán)境；就企業(yè)而言，心理契約包括員工對公司的忠誠度、工作承諾。這時候部門經(jīng)理要的主要職責是代表企業(yè)向員工傳遞企業(yè)文化，履行企業(yè)承諾，同時向員工傳遞組織壓力,保證員工對企業(yè)履行工作承諾，保持忠誠度。

 

第二、人力資源管理階段

 

在人力資源管理階段，部門經(jīng)理的主要職責是對人才的管理，因為在這個階段，企業(yè)的規(guī)模逐漸擴大，組織結(jié)構(gòu)逐漸復雜，崗位類型和人才的類型逐漸豐富，如何做好對各種不同類型人才的管理是部門經(jīng)理的核心工作。由于人才具有差異性，因此部門經(jīng)理應該對不同的人才使用不同的管理方法。如何管理人才呢？華恒智信咨詢專家指出，部門經(jīng)理應該做好兩方面的工作。

 

1.合理分授權(quán)

 

華恒智信研究發(fā)現(xiàn)，上級單位對下屬單位或者個人授權(quán)/分權(quán)多少與下級或者個人的能力，上級對下屬的信賴程度，事情的重要程度、可控程度相關(guān)。當員工個人能力較強、值得組織信賴時，部門經(jīng)理可以考慮對其授權(quán)，同時優(yōu)先授予事情的重要程度較低、可控程度較大的權(quán)力。而對于能力較差、不值得信賴的人員，盡量避免授予其權(quán)力。

華恒智信結(jié)合優(yōu)秀企業(yè)的管理特點，設計出具有自主知識產(chǎn)權(quán)的四級授權(quán)量表(或七級授權(quán)量表)。分別是：完全授權(quán)、部分授權(quán)、少量授權(quán)和簡單授權(quán)(見上圖）。同時將權(quán)利類型歸納為三個大方面：管理權(quán)、財務審批權(quán)、人事權(quán)利。三個權(quán)利類型下面分別有18項小的各類權(quán)利，并針對企業(yè)的不同來選擇使用。授權(quán)是企業(yè)管理干部職業(yè)能力的一項重要指標，也是企業(yè)管理效率提高的客觀保障，授權(quán)也等于責任授予，因此企業(yè)管理干部對不同的事情授權(quán)多少，如何授權(quán)，授權(quán)給誰都需要企業(yè)自身不斷摸索和提高的。

 

2.有效激勵員工

 

在員工激勵方面企業(yè)應學會人才識別技術(shù)、激勵技術(shù)和領(lǐng)導力建設技術(shù)。在人才識別方面，核心人才對企業(yè)的價值最大，部門經(jīng)理應該學會如何識別核心人才，華恒智信專家認為核心人才需要考慮兩個方面，一是對企業(yè)價值大，而是市場稀缺，部門經(jīng)理可以從這兩個角度識別人才。在激勵方面，部門經(jīng)理可以采用長期激勵、短期激勵相結(jié)合，物質(zhì)激勵、精神激勵相結(jié)合的技術(shù)，同時切實了解員工的特點和實際需求，有針對性地提供差異性的激勵方法, 例如對核心骨干實施授權(quán)激勵和股權(quán)激勵，對業(yè)務人員實施獎金激勵和晉升激勵等。最后,部門經(jīng)理有效識別人才和激勵人才離不開其領(lǐng)導力。部門經(jīng)理需要通過增強大局意識、責任意識、效能意識等方法建設領(lǐng)導力。

 

第三、系統(tǒng)合力階段

 

系統(tǒng)合力體現(xiàn)為一種組織能力，不同于溝通能力等個體能力,組織能力是指其開展組織工作的能力,是公司在與競爭對手投入相同的情況下，具有以更高的生產(chǎn)效率或更高質(zhì)量，將其各種要素投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或服務的能力。在這個階段，企業(yè)對組織合力的形成有更高的要求， 部門經(jīng)理作為企業(yè)中的重要管理人員，應該學會如何形成組織合力。

如何形成組織合力?華恒智信咨詢專家認為，部門經(jīng)理應首先學習組織分工,做到各崗位人員權(quán)責分明，沒有互相重疊和互相牽扯，這是提高企業(yè)工作效率的基礎(chǔ)和前提；第二,在組織分工的基礎(chǔ)上,部門經(jīng)理應學會流程建設,明確各項工作的經(jīng)營流程、業(yè)務流程和管理流程，從而有效整合資源,促進部門間和員工之間的信息溝通,提高組織效率；第三，學習組織目標管理與分解，將總體目標在縱向、橫向或時序上分解到各層次、各具體員工，明確各員工的目標責任；第四，學習組織文化建設,通過制定員工行為規(guī)范,開展文化宣傳活動,向員工灌輸組織文化思想,建設符合企業(yè)特征的組織文化；第五，學習人力資源管理配套晉升體制建設和晉升標準建設, 為員工的能力提升和職業(yè)晉升提供參考標準。最后，部門經(jīng)理學習人才培養(yǎng)開發(fā)機制建設, 通過員工培訓需求分析，培訓計劃擬定，培訓過程監(jiān)控，培訓效果評估，員工入職培訓(入職同化)，員工在崗培訓，培訓資源管理以及培訓師的選擇與管理，培訓教材的設計與使用管理等多方面建立和完善人才開發(fā)和培養(yǎng)機制。

 

第四、卓越組織階段

 

在卓越組織階段,員工的特點是自動自發(fā),部門經(jīng)理應該建立四力平衡機制,通過目標牽引機制,工作動力機制,職業(yè)晉升機制,競爭淘汰機制, 用體制機制手段充分激發(fā)員工的積極性,實現(xiàn)組織績效提高。  

 

 

首先，部門經(jīng)理通過目標牽引機制告訴員工應該前進的方向和應該采取的行為方式,目標牽引機制通過職位說明書、KPI 指標體系、企業(yè)文化和價值觀體系、培訓開發(fā)體系體現(xiàn)。

 

其次，通過工作動力機制給予員工不斷提升自我價值、能力和業(yè)績的動力，部門經(jīng)理可以通過設計合理的薪酬體系、進行職業(yè)生涯管理與制定升遷異動制度、建立分權(quán)與授權(quán)機制實現(xiàn)。

 

第三、依靠職業(yè)晉升機制，為員工建立職業(yè)發(fā)展通道，幫助員工提升核心能力。

 

最后，部門經(jīng)理依靠競爭淘汰機制來對不合格的員工進行淘汰。這四大機制形成了一個全面的人力資源管理的力學系統(tǒng)，使得員工在企業(yè)中能夠持續(xù)性地處于激活狀態(tài)，并不斷得到能力和業(yè)績的提升。

 

華恒智信總結(jié)
 

企業(yè)人力資源管理應該是公司全體管理人員都應該承擔的責任，是所有管理者日常工作的重要組成成分，非人力資源部門經(jīng)理，作為公司的重要管理者，也應該參與公司人力資源管理活動，協(xié)調(diào)配合人力資源部門做好公司各部門人員的選用育留工作。但是，企業(yè)人力資源管理有不同的階段，各階段對部門經(jīng)理有不同的要求，部門經(jīng)理只有真正了解每個階段的特點，認清自己所處的階段，并認真落實該階段對自己的職責要求，才能從根本上做好人力資源工作。