企業(yè)管理案例分析：選錯(cuò)人才

杰瑞和蒂姆的故事

杰瑞是一家大型消費(fèi)用品公司的首席執(zhí)行官，在過去五年中他做出了兩個(gè)有關(guān)人才選拔的決定，每個(gè)決定都造成 了公司10億美元的損失。他從事業(yè)部總經(jīng)理中選出兩名公司高管，盡管這兩人看上去像是具備很強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)潛能的優(yōu)秀候選 人，然而事實(shí)并非如此。杰瑞從這些高管中選定了蒂姆，因?yàn)樽鳛橐幻�事業(yè)部總經(jīng)理，蒂姆在營收增長(zhǎng)和盈利改善方面都 做出了很好的成績(jī)�；�于他原有的能力m賦，蒂姆曽經(jīng)引進(jìn)新產(chǎn)品和服務(wù)來填補(bǔ)產(chǎn)品系列的空白領(lǐng)域，并成功地提升了公司的競(jìng)爭(zhēng)力。杰瑞希望蒂姆能夠作為公司高管負(fù)責(zé)部分業(yè)務(wù)的營業(yè)收入和盈利狀況。

蒂姆上任之后便立刻發(fā)現(xiàn)了現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合周圍的空白區(qū)域。出于本能，他想借助以前的方法來謀求成功。他將大 部分精力放在尚未開發(fā)的市場(chǎng)和客戶群上，并要求他的直接下屬也這么做。由于他的公司現(xiàn)金頭寸地位很強(qiáng)勁，其直接下 屬提出的所有增長(zhǎng)戰(zhàn)略，蒂姆幾乎都大膽地予以投資�？雌饋砗孟竦倌氛�在與董事會(huì)成員打賭，他相信在所有的投資中起 碼會(huì)賭中一個(gè)，而且其盈利能夠大大地彌補(bǔ)其他投資的損失。蒂姆不是戰(zhàn)略性地、選擇性地思考該支持哪些頂目，而是幾 乎什么都做。

結(jié)果，蒂姆的團(tuán)隊(duì)進(jìn)入他們既不了解又缺乏資源和技能以有效競(jìng)爭(zhēng)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。不僅如此，蒂姆的才干也無力應(yīng) 對(duì)如此多的頂目，執(zhí)行力受到破壞。由于損失不斷累積，蒂姆在新的職位上工作了 18個(gè)月后就被撤職了。

了解領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型之后，杰瑞認(rèn)識(shí)到自己的決策在哪里出錯(cuò)了，該模型如何能夠預(yù)防在將來發(fā)生類似的缺陷。他 在審視公司高管和事業(yè)部總經(jīng)理層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力和工作理念時(shí)，發(fā)現(xiàn)這兩個(gè)層級(jí)在戰(zhàn)略要求上存在很大的 差異。作為事業(yè)部總經(jīng)理，蒂姆正確地用新的產(chǎn)品/服務(wù)填補(bǔ)市場(chǎng)空白，但是他的做法并沒有起越現(xiàn)有的戰(zhàn)略框架。作為 公司高管，蒂姆釆取了相同的行動(dòng)方案，但他并沒有意識(shí)到公司高管的工作領(lǐng)域如此之大，因此類似的方法并不可行。公 司高管需要更有條理的策略方法，用于分析他們的選擇然后從中選出一些(而非很多）。蒂姆的思維方式，尤其是他的理念 其實(shí)比公司髙管低了兩個(gè)等級(jí)。他純粹依據(jù)職能領(lǐng)域的理念體系來經(jīng)營：我們能做到嗎？這與一個(gè)事業(yè)部總經(jīng)理的理念體 系存在很大差別：我們應(yīng)該做嗎？與一個(gè)公司高管的理念體系也截然不同：哪個(gè)選擇能在現(xiàn)在和將來為我們帶來最好的結(jié) 果？杰瑞提拔蒂姆時(shí)的想法是有一定邏輯的：蒂姆在事業(yè)部總經(jīng)理職位上展示出來的能力以及所取得的成功應(yīng)該得到激 勵(lì)，這些能力和成功會(huì)對(duì)他在新職位上的工作很有益處。顯然，這種邏輯錯(cuò)誤在于在不同領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)上取得成功的要求存在 微妙但重要的差別。

因此，要避免選拔缺陷，請(qǐng)記住以下幾個(gè)方面。

相鄰兩個(gè)層級(jí)的總體要求可能相近，但在具體的領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力和工作理念方面則顯示出重大的差別在 兩個(gè)職位上，戰(zhàn)略的思維方式對(duì)蒂姆來說都是必要的，但在公司高管層級(jí)上，這種思維方式更需要體現(xiàn)在選擇方面。未占 領(lǐng)的客戶群和產(chǎn)品領(lǐng)域通常都很大、很誘人，但同時(shí)必須要考慮業(yè)務(wù)限制。

在一個(gè)層級(jí)上做出成績(jī)不應(yīng)成為選擇某人擔(dān)任更高層級(jí)職務(wù)的主要原因那些做出成績(jī)的人顯然應(yīng)該考慮授予領(lǐng)導(dǎo) 職位，但將成績(jī)作為選擇的唯一標(biāo)準(zhǔn)通常是錯(cuò)誤的。例如，蒂姆就沒有花足夠的時(shí)間來分析他的選擇，劃分它們的優(yōu)先次 序。他沒有童視考察公司的限制，而這些限制將會(huì)使很多選擇無論是現(xiàn)在還是在將來都不恰當(dāng)。在做出選擇決定時(shí)，應(yīng)注 重候選人能否在明顯不同的環(huán)境中做出成績(jī)。詢問一個(gè)人能否順利地接受新的理念。他是否已獲得所需的技能，能否輕易地改變他分配時(shí)間的方式？有些候選人在整個(gè)職業(yè)生涯中慣于依賴同樣的領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力和工作理念，如果你知 道他們確有這樣的問題，要意識(shí)到你將他們提拔至更高的領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)就是在讓他們走向失敗。