一個公司有什么樣的愿景，就意味著它會有什么樣的未來

真正有遠(yuǎn)見的公司明白什么應(yīng)該恒定不變，什么應(yīng)該勇于變革。管理者必須自覺遵循運(yùn)營的延續(xù)性與變革的平衡之道。這種延續(xù)性與變革的珍貴能力，與構(gòu)建愿景的能力密切相關(guān)。  
 

愿景指引著企業(yè)應(yīng)該堅守何種核心價值觀及宗旨，應(yīng)該朝著什么樣的未來推動進(jìn)步。但是，“愿景”一詞已然成為被濫用得最嚴(yán)重、被理解得最膚淺的詞語之一，在人們的腦海中喚起各種不同形象。

 

精心構(gòu)建的愿景由兩大要素組成，即核心理念和未來圖景。在此，我們可以借用中國太極中的陰陽概念：核心理念好比我們愿景方案中的“陰”，定義著我們主張的理念和我們存在的理由；“陰”恒定不變，與“陽”——即未來圖景，形成互補(bǔ)。未來圖景就是我們渴望成為、渴望得到和渴望創(chuàng)造的——即需要通過重大變革及進(jìn)步來實現(xiàn)的東西。

 

核心理念

 

 

核心理念定義著一個組織恒久的個性——這種始終如一的特質(zhì)超越產(chǎn)品和市場的生命周期，超越技術(shù)突破，超越領(lǐng)導(dǎo)者個人。事實上，那些締造富有遠(yuǎn)見的公司的功臣最持久、最重要的貢獻(xiàn)正是核心理念。  

 

很多偉大公司的創(chuàng)始人都明白，了解你是誰比了解你去往何方更重要，因為你的目的地會隨著周遭環(huán)境的變化而改變。領(lǐng)導(dǎo)者會離世，產(chǎn)品會過時，市場持續(xù)變化，新技術(shù)不斷涌現(xiàn)，管理風(fēng)潮起起落落，但偉大公司的核心理念將如同不滅的明燈永遠(yuǎn)指引、鼓舞著一代代員工。  

 

在一家公司成長壯大、權(quán)力下放、業(yè)務(wù)多元化、全球擴(kuò)張、培養(yǎng)多樣性的過程中，核心理念如同黏合劑，把組織上下凝聚在一起。任何有效的愿景都必須體現(xiàn)該組織的核心理念，而核心理念又由兩部分組成：一是核心價值觀，即指導(dǎo)原則和信條；二是核心宗旨，即組織存在的最根本理由。 

 

核心價值觀

 

核心價值觀是一個組織最重要的永久信條。作為一套永恒的指導(dǎo)原則，核心價值觀不需要外部認(rèn)可；對于組織內(nèi)部成員而言，它們本身就具有價值和重要性。  

 

迪士尼公司的核心價值觀是“想象力和有益健康”，這并非源于市場需求，而是來自創(chuàng)始人內(nèi)心的信念：他認(rèn)為想象力和有益健康本身就值得去追求。威廉·普羅克特（WilliamProcter）和詹姆斯·甘布爾（JamesGamble）把專注于優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的理念植入寶潔公司的文化，這不僅是一種為成功而制定的策略，而且是一種近乎宗教般的信條。這種價值觀在寶潔人中代代相傳超過150年。  

 

強(qiáng)生公司的CEO拉爾夫·S.拉森如是說：“體現(xiàn)在我們信條里的核心價值觀也許是一種競爭優(yōu)勢，但那并不是我們擁有核心價值觀的原因。

 

我們之所以擁有核心價值觀，是因為它們定義了我們的立場；即使在某些情況下，核心價值觀暫時變成了競爭劣勢，我們也一樣會堅守。”  

 

重點(diǎn)在于，偉大的公司自己決定把什么樣的價值觀作為核心價值觀，這種決定很大程度上獨(dú)立于當(dāng)前的環(huán)境、競爭需求或一時的管理風(fēng)潮。顯然，世界上不存在放諸四海而皆準(zhǔn)的一套核心價值觀。偉大公司的核心價值觀不一定要討人喜歡或溫情脈脈，盡管許多公司的核心價值觀的確如此。關(guān)鍵不在于一個組織有著怎樣的核心價值觀，而在于組織到底有沒有核心價值觀。  

 

公司一般只有幾項核心價值觀，通常是3-5項。事實上，我們發(fā)現(xiàn)，所研究的那些高瞻遠(yuǎn)矚的公司，其核心價值觀都不超過5項：大多數(shù)只有3項或4項。而且，公司的確應(yīng)該控制核心價值觀的數(shù)量。只有一些價值觀是真正的核心——也就是說，它們是如此的重要且根深蒂固，因此很少會改變。  

 

請記住，核心價值觀必須經(jīng)得起時間的考驗。當(dāng)你草擬了一份有關(guān)核心價值觀的初步清單后，應(yīng)當(dāng)對每一項進(jìn)行斟酌：假如環(huán)境改變，我們守著這項核心價值觀會讓自己處境不妙，那么我們還會不會繼續(xù)堅守呢？如果你無法誠實地回答“會”，那么這項價值觀就不是核心價值觀，而應(yīng)當(dāng)剔除出你的考慮范圍。  

 

一家公司不應(yīng)該為了應(yīng)對市場變化而改變其核心價值觀；如有必要，它反而應(yīng)該變換市場，從而忠實于其核心價值觀。  

 

誰應(yīng)當(dāng)參與闡明核心價值觀的過程，這應(yīng)該根據(jù)公司規(guī)模、成立年限以及區(qū)域分布來決定。但在許多情況下，我們推薦一種名為“火星小組”的團(tuán)隊�；鹦切〗M的做法是這樣的：想象一下，你奉命在另一個星球重新創(chuàng)造出你所在組織的最優(yōu)秀特質(zhì)，但是你的宇宙飛船只有5-7個座位。那么你會派誰前往呢？最大的可能是，你將選擇那些對公司核心價值觀有著深入理解、在同事中享有極高信譽(yù)并且能力出眾的人。這些代表能夠出色而精確地闡明公司的核心價值觀，因為他們本身就是踐行這些價值觀的典范——他們代表著公司的基因。  

 

核心宗旨

 

核心宗旨，作為核心理念的第二部分，是組織存在的理由。有效的宗旨反映著人們在公司工作的理想動機(jī)。它不僅描述了公司致力于獲得結(jié)果或目標(biāo)客戶，而且掌握著組織的靈魂。  

 

組織宗旨（至少應(yīng)該持續(xù)100年）不應(yīng)該與具體的目標(biāo)或商業(yè)戰(zhàn)略（100年內(nèi)應(yīng)當(dāng)變化多次）混淆。你可以實現(xiàn)某個具體的目標(biāo)或?qū)嵤┮豁?a href='http://m.sustainablelifeonearth.com/CEOxueyuan/C_jingying/' target='_blank'>戰(zhàn)略，卻無法“實施”你的宗旨；宗旨就像地平線上的啟明星——你永遠(yuǎn)追逐卻永遠(yuǎn)無法觸及。然而，盡管宗旨本身不會改變，它卻可以推動變革。宗旨永遠(yuǎn)沒有完成之日，這個事實意味著組織在推動變革和進(jìn)步方面必須永不止步。  

 

在確定宗旨時，有些公司犯的錯誤是：僅僅描述了當(dāng)前的產(chǎn)品線和客戶群。試想一下，假如華特·迪士尼當(dāng)初把制作卡通作為公司的宗旨，而不是把“讓人們快樂”作為宗旨，那么我們很可能就與米老鼠、迪士尼樂園、迪士尼未來世界（EpcotCenter）無緣了。 

 

尋找宗旨的一個好方法就是提問“5個為什么”。從描述性的陳述開始，“我們生產(chǎn)×產(chǎn)品”或“我們提供×服務(wù)”，然后問“為什么我們的產(chǎn)品和服務(wù)很重要？”問了5次為什么以后，你就會發(fā)現(xiàn)，你離公司最重要的宗旨越來越近了。  

 

如今，公司必須充分利用員工的活力與才智。但是，員工為什么要全力以赴呢？正如彼得·德魯克所指出的那樣，表現(xiàn)最佳、最具奉獻(xiàn)精神的員工從根本上說是志愿者，因為他們其實有機(jī)會把自己的生命投入到別的工作中。如今，社會流動性越來越大，人們對公司里的工作頗有微詞，自主創(chuàng)業(yè)的隊伍不斷壯大。在這種時代背景下，公司比以往任何時候都更需要清楚了解自己的宗旨，這樣才能使工作更有意義，進(jìn)而吸引、激勵、留住杰出人才。  

 

最后，不要把核心理念與核心競爭力的概念混為一談。核心競爭力是一種戰(zhàn)略概念，它定義著你所在組織的能力——即組織特別擅長的事情；而核心理念指的則是你所堅守的信念以及你存在的理由。核心競爭力應(yīng)該與公司的核心理念相一致，并常常植根于核心理念中；但兩者不是一回事。  

 

未來圖景

 

愿景框架的第二個要素就是未來圖景。未來圖景由兩部分組成：一項長達(dá)10-30年的大膽目標(biāo)，以及生動描述目標(biāo)實現(xiàn)后的美好景象。我們發(fā)現(xiàn)，未來圖景這個詞語有點(diǎn)兒自相矛盾。一方面，它傳達(dá)出一種堅實感——代表著某種看得見、活靈活現(xiàn)并且真實不虛的東西。另一方面，它指的是一個尚未實現(xiàn)的時代——帶著它的夢想、希望和抱負(fù)。  

 

愿景層面的“BHAG目標(biāo)”

 

我們在研究中發(fā)現(xiàn)，高瞻遠(yuǎn)矚的公司通常采用大膽的任務(wù)作為推動進(jìn)步的強(qiáng)效方法。我們更愿意把這種任務(wù)稱為BHAG目標(biāo)（Big，Hairy，AudaciousGoals，即“宏大、艱難、大膽的目標(biāo)”，簡稱“BHAG目標(biāo)”）。  

 

真正的BHAG目標(biāo)是清晰且令人神往的，是一切努力的聚焦點(diǎn)，起著團(tuán)隊精神催化劑的作用。它有著明確的終點(diǎn)線，促使人們愿意朝著終點(diǎn)線飛奔，組織也因此能夠知道何時實現(xiàn)了目標(biāo)。BHAG目標(biāo)吸引著人們，抓住了人們的心。它真切可見，使員工充滿干勁、專注力強(qiáng)。員工一下子就接受了它，不需要什么解釋，甚至根本無須解釋。  

 

盡管組織可能同時在多個不同層面追逐著許多BHAG目標(biāo)，但愿景只需要一種特殊的這類目標(biāo)——愿景層面的BHAG目標(biāo)，它適用于整個組織，并且需要10-30年的努力才能完成。如要制定對未來影響深遠(yuǎn)的BHAG目標(biāo)，人們所思考的內(nèi)容就必須超越組織目前的能力以及當(dāng)下的環(huán)境；這迫使管理團(tuán)隊高瞻遠(yuǎn)矚，而不能僅僅把思考和認(rèn)知停留在戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)層面。BHAG目標(biāo)不該是十拿九穩(wěn)的目標(biāo)，也許只有50%-70%的勝算，但組織必須堅信，無論如何這個目標(biāo)一定能夠?qū)崿F(xiàn)。這要求人們付出卓絕的努力，可能還需要一點(diǎn)運(yùn)氣。