企業(yè)高管帶好團隊的六大鐵律

1. 他是小雞，你必須是火雞

如果你是上司，你也許希望在下屬心目中有威信！

有人說讓下屬信服，關鍵是你的人品，但實際上，下屬佩服的是比自己更有本事的上司，也就是說，你必須得有兩把刷子。

 

也許你認為比下屬強，而下屬高估自己沒有自知自明，所以他不服你，這是很正常的事情。人性往往高估自己，低估別人。

你比他強一點，他認為你跟他差不多。他覺得有資格跟你叫板，一爭高下。而且即使他覺得你比他厲害一點，如果只是強一點點，但還是覺得你不夠資格做他的領導，你跟他在一個級別上。

 

如果他是一只小雞，你是一只大雞還遠遠不夠，只有當你是一只火雞時，你已經(jīng)遠遠把他拋在后面，怎么也趕不上你，他才會放棄跟你比。你是愛因斯坦，他即使再聰明，也不會去跟你比，因為永遠比不上，只有崇拜的份。

所以如果要讓下屬佩服，那就是把自己培養(yǎng)成火雞。

 

把自己培養(yǎng)成火雞，其實就是提升自己的能力或品質(zhì)亮點。有很多地方可以根據(jù)自己的特點刻意去鍛煉積累，比如修煉爐火純青的復雜問題規(guī)劃組織能力，高效準確到位的表達能力，洞穿事物表象的歸納總結(jié)能力，慧眼獨具的識人能力，某方面豐富全面的專業(yè)知識等都能讓你成為下屬心目中的火雞。

 

2. 自律的人才是強大的。

人性有弱點，每個人都有弱點。不同的是，有的人有自我控制力，而有些人卻不能自律。

如果你要帶好團隊，你在下屬面前，就要盡量表現(xiàn)出正面積極的形象，為下屬做好表率和示范，控制好自己的行為，不論是工作中還是生活中。

 

有一位領導跟團隊成員喝酒，因為喝過了頭，結(jié)果醉酒后，對一位女同事動手動腳，好色丑態(tài)被下屬一覽無遺。下屬發(fā)現(xiàn)平時道貌岸然的領導竟然是個徹頭徹尾的色狼。領導事后后悔不已，但一切無可挽回。

王石是個自律性很強的人，生活和工作嚴格自律的故事廣為流傳，沒有聽說過王石是哪方面的專家，但王石的自控力更加令人敬仰。

 

帶團隊的人在下屬面前，雖然沒有必要裝，沒有必要故弄深沉，但一定要控制好自己的言行舉止。如果覺察自己會失控或即將失態(tài)，最好是遠離誘惑，或者暫時借故離開現(xiàn)場。

懂得自律的人，才是真正有力量的人。

 

3. 做好付出代價的準備

對帶團隊的人來說，有些價值和原則是必須堅持的，但是你肯定會有遇到挑戰(zhàn)的時候。

當有人挑戰(zhàn)你的原則或底線的時候，你不得不做的是接受挑戰(zhàn)，并作好付出代價的準備。

 

我們曾經(jīng)有個咨詢項目，為改變企業(yè)隨意粗放的工作習慣，項目組決心推行流程管理，有一個資深計劃主管對按照新流程操作有意見，抱怨操作太麻煩，多次耐心溝通交流都不管用。主管知道企業(yè)只有他會做生產(chǎn)和采購計劃，如果他不做，沒有人能立即接替他的工作，而沒有計劃，馬上就會影響出貨，出不了貨，老板就會出面。

 

所以他對項目老師說，如果一定要按新要求做，他就辭職。項目組長意識到，主管在跟他博弈。如果按流程操作的原則不能堅持，下面的工作就沒法做了，因為其他人都看著怎么處理。所以當該主管提出要做就辭職時，項目老師立即同意，并決定自己親自去接管他的工作，項目老師做好了失去這位有經(jīng)驗人才的準備。當下決心這樣做之后，這位主管回宿舍休息了一天，第二天又上班了。

 

作為帶團隊的人，如果有一些你一定要改變，不得不推行的事情，你就要做好博弈的準備，做好付出代價的準備。

博弈無處不在，關鍵是能抗住壓力，做好付出代價的準備。

 

4. 不要過分相信自覺性

有些人自律性強，有些人自律性差。在企業(yè)和團隊里，也是如此。

如果在你的團隊里，自律性強自覺性好的人是少數(shù)，你不是孤獨的。

人性弱點和人的不成熟，使得工作行為不能單靠人的自覺性來保證。管理機制不是可有可無，而是必須。

 

有兩種管理機制，一種是利益機制，一種是約束機制。

 

人首先是逐利的，所以利益機制十分重要。團隊管理最重要的利益機制是如何考核分錢。某服裝品牌，每個產(chǎn)品都有一個運作小組，小組怎么操作自己決定，小組賣出產(chǎn)品的利潤和公司分成，多勞多得，員工工作非常積極主動，利益機制使然。

 

還有一個有關人的事實是，其實人很難管好自己，一件事情明明很正確，但就是做不到或堅持不了。每天讀書對成長很重要，能堅持多久？每天跑步對健康很重要，能堅持幾天？不是不明白道理，而是心性不定，外面一有風吹草動，內(nèi)心就會起變化，行為就會受影響。

所以，靠懂道理，靠自覺性不可靠。

 

所以，增加一些外在約束就很有必要，比如有個團隊經(jīng)理要求團隊成員每月讀一本書，一個月交流一次，就是堅持不了。我給的建議是，把活動責任分散，一個人負責到時間就組織交流會，每個人輪流做主題分享，一個人負責跟蹤主題分享人，一個人負責整個活動執(zhí)行的監(jiān)督，所有責任都有懲罰措施，到點各負其責，只要這個機制能運作起來，活動就能堅持下去。

當你的人還不成熟，不要過分相信自覺性，自律要培養(yǎng)，關鍵是建立外在約束機制。

 

5. 不與員工爭利

作為帶團隊的人，如果你做不到為員工謀利，至少不要與員工爭利。

有一個做咨詢項目的員工完成項目拿了一筆獎金，項目經(jīng)理跟他說：這個項目，我也花了不少心血，你不意思意思？員工很愕然，但還是拿了2000塊錢給了項目經(jīng)理，但從此在員工心目中，項目經(jīng)理的人品不“再”。

 

帶團隊的人，最重要的是看清利益，擺正各種利益關系。如果你想員工跟著你走，你就要懂得為下屬謀利，給下屬讓利，而不要與員工爭利。

在利益上跟下屬斤斤計較，員工不但不會認同你，追隨你，更會因此而記住你。

 

6. 讓員工緊張起來

很多企業(yè)團隊士氣不高，歸屬感不強，人員流失，緣于工作太清閑。

工作太清閑，說明企業(yè)業(yè)務不好，業(yè)務不好，說明企業(yè)前景不妙。員工會有如此直接的邏輯推理。

 

還有一句俗語叫無事生非。沒事做，就會感到無聊，進而想入非非，甚至制造矛盾。

有個企業(yè)的員工生產(chǎn)淡季活不多，男員工沒事做就打****，女員工聚在一起聊八卦，后來打**變成打架，聊八卦變成吵架，都是太閑惹的禍。

 

人不僅不能太閑，而且最好要有一些緊張感。

人在適度壓力下，更利于潛力的發(fā)揮，從而有所成長和進步，同時更容易產(chǎn)生踏實感和成就感。團隊有活力，士氣高的時候，往往是工作比較緊張，甚至有一些危機感的情況。

 

如果你是帶團隊的人，你要注意讓下屬適當?shù)鼐o張起來，給員工找事干，讓他們忙起來；提出更高要求，讓工作有些挑戰(zhàn)性；適當搞搞評比，末位懲罰讓他們有危機感等等。