中層領(lǐng)導(dǎo)者必備的五個核心能力

俗話說，將帥無能，累死三軍。

意思是高級指揮官沒有能力，會連累全軍作戰(zhàn)失敗，導(dǎo)致戰(zhàn)士犧牲。這是在個人英雄主義時代的一種現(xiàn)實。而在依賴科學(xué)管理、集體決策的今天，將帥無能者會規(guī)避很多。今天的組織有問題，多會出現(xiàn)在中層領(lǐng)導(dǎo)者身上。

現(xiàn)在應(yīng)該是“中層無能，累死三軍”。一個中層干部沒有能力的話，不僅沒法順利的貫徹執(zhí)行組織戰(zhàn)略，還會連累了他的下屬。在企業(yè)中，這些中層管理者，似乎沒有人告訴他們該怎么學(xué)習(xí)、思考和進步。那么如何當好一名中層管理者，如何履行好“落實和執(zhí)行；管理和服務(wù)；聯(lián)系與溝通”的職責，如何充分發(fā)揮中層管理者承上啟下的中堅作用，且看考察中層領(lǐng)導(dǎo)者是否合格的核心條款。

1、樹立以最高管理者為關(guān)注焦點的思想

作為一名中層管理者，要樹立以最高管理層為關(guān)注焦點的思想，要做一個上級領(lǐng)導(dǎo)可以信賴的好下屬。要做好這一點，首先要充分信賴自己的上級領(lǐng)導(dǎo)，要時刻關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)的意見。由于信息的不對稱、考慮問題的角度不同，中層管理者與上級領(lǐng)導(dǎo)的意見不可能完全一致。但就一般情況而言，高層管理者往往擁有的信息更充分、考慮問題更全面，處理問題能夠從大局出發(fā)，更符合整體利益。因此，中層管理者應(yīng)充分信賴自己的領(lǐng)導(dǎo)，在領(lǐng)導(dǎo)做出決策后，愉快地貫徹執(zhí)行，把領(lǐng)導(dǎo)交給的任務(wù)保質(zhì)保量的完成。

2、主動配合領(lǐng)導(dǎo)

主動配合領(lǐng)導(dǎo)，充分發(fā)揮出自己的積極性，并激勵自己的下屬一同發(fā)揮出積極性來。領(lǐng)導(dǎo)就是要保證組織目標的實現(xiàn)，這需要大家精誠團結(jié)。無論是下命令，還是采取領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)調(diào)動大家的積極性，都是為了組織目標的實現(xiàn)。作為下屬，中層管理者既要執(zhí)行決策和命令，接受領(lǐng)導(dǎo)的調(diào)動藝術(shù)，而且還應(yīng)該清楚地看到領(lǐng)導(dǎo)的真正用意，并主動向領(lǐng)導(dǎo)的用意方向去努力。只有在工作上支持和幫助領(lǐng)導(dǎo)，使領(lǐng)導(dǎo)工作更有成績，領(lǐng)導(dǎo)才會對下級管理者產(chǎn)生器重感和依賴感。同樣，也只有當領(lǐng)導(dǎo)工作順利并卓有成效時，才會有精力和時間來指點和幫助下屬，使下屬獲得更大的提高和發(fā)展空間。

3、具備組織能力

對中層管理者來說，必須具備的能力之一是組織能力。這又分為選拔人員的能力和創(chuàng)造有利于下屬工作環(huán)境的能力兩種。

a.選拔的方法之一是論資排輩。這種方法的優(yōu)點是被選人容易得到周圍人的協(xié)助，缺點是適用于重要的事情時，經(jīng)常會出現(xiàn)關(guān)鍵問題不能順利進行的情形。

b.以經(jīng)驗為中心的選拔制度是受大家歡迎的。這種方法可以讓干部放心，但同時它也使得干部不會去面向革新性工作，造成一些人“身通百藝，潦倒一生”的局面，從而埋沒了人才。

c.以培訓(xùn)為中心的選拔制度是一種理想的制度，在決定人選時總要考慮到這一原則。但是，必須將時間和干部自身的負荷計算進去。

d.以性格為中心的選拔方法，是一種容易讓工作達成預(yù)期目標的方法。但不要指望通過這種方法總能選到勝任的人。當本人的性格太適合該工作時，就很難期待他會有更多的成長。

e.以本人的意愿為中心的人事選拔方法是最理想的方法。組織，就是使具備各種各樣潛在能力的人能夠最大限度地“燃燒”的地方。

f.在進行人事選拔時，不管用哪種方法，最重要的是，要保證工作得以成功，另外一點是以此為契機，達到使部下進行開發(fā)自我能力的目的。同時，必須檢查它所帶來的危險，要多角度地、周密地決定人選。

g.能夠信任部下當然好，但部下需要援助時卻不去支援，而讓部下“玉碎”的做法是不對的，這會使雙方之間的信任感喪失。

h.相反，也不能過分關(guān)心，呵護過度，或把部下束縛得太緊，這也會使信任感喪失，結(jié)果妨礙部下能力的提高。

i.根據(jù)個人情況，有的干部偏向激勵過度而援助不足，有的因過度關(guān)心而呵護過度。必須弄清自己偏向哪一邊，并進行自我調(diào)控。

j.干部在讓部下去做某件事的時候，必須明確“讀懂”如果讓他去干“會發(fā)生什么事”，并根據(jù)這個情況，來縝密地決定自己應(yīng)該做什么。

k.部下能做的事要讓部下去做，部下不能做的事應(yīng)由干部自己去做。干部必須自行承擔困難或者大家感到棘手的事。

4、協(xié)調(diào)溝通，建設(shè)有戰(zhàn)斗力的管理團隊

一位富有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的中層管理者應(yīng)表現(xiàn)出團隊取向的工作風(fēng)格，他們樂于協(xié)同作戰(zhàn)，在實際管理工作中，他們是“核心人物”；他們善于營造一種團隊協(xié)作、平等溝通的文化氛圍；善于運用頭腦風(fēng)暴放大集體的智慧。一個合格的中層管理者，首先應(yīng)該把自己定位為一個為下屬提供服務(wù)的“服務(wù)人員”，而不是所謂的“領(lǐng)導(dǎo)”；其次是平衡公司和職工的期望。中層管理者是連接公司與職工的橋梁，需要平衡好公司和職工的期望。

5、培育下屬的能力

作為中層管理者，還要具備培養(yǎng)能力。

a.首要的前提是不要扼殺人才。為了自己的方便而扼殺一個能干的人并令他從此萎靡下去的做法，是典型的劊子手式做法。如果部下是一個循規(guī)蹈矩的人，就要盡量讓他去做一些他未曾挑戰(zhàn)過的業(yè)務(wù)。

b.在對新人進行基本培訓(xùn)時，不要急躁，必須耐心地堅持到他能條件反射地采取行動為止。

c.不利用部下的大腦，而只利用他們的手腳的干部，或者是照搬部下的想法、卻無力取得上級許可的電離層型干部，都是可能阻礙部下成長的干部。

d.指導(dǎo)過細的溺愛型干部也不行。對骨干員工只說目標，方法則由他自己去考慮，這是培養(yǎng)部下的一種好方法。

e.盡管自己的地位提升了，卻還沒有轉(zhuǎn)換自己的立場和做法，就會導(dǎo)致和部下的職責發(fā)生沖突，這樣是一種很不明智的做法。尤其是自己以前所任職的部門，必須有意識地疏遠它。

f.培養(yǎng)手法是否高明，決定于您將與部下接觸的每一個機會多大程度地運用于培養(yǎng)中。必須考慮到，對部下的影響，五分靠工作，五分靠培養(yǎng)。

g.要對每一個部下分別就其現(xiàn)在應(yīng)該解決的問題、之后必須逾越的問題，制訂一個清楚的計劃。

h.過分將他人理想化，得不到預(yù)期的結(jié)果時就生氣的做法是沒道理的。要認識到包括自己在內(nèi)的所有人都不完美這一事實。培養(yǎng)出色的部下需要的是耐心和毅力。

中層管理者是公司的中堅力量，是公司的棟梁；中層管理者既是領(lǐng)導(dǎo)，又是職員，兼有領(lǐng)導(dǎo)者和下屬的雙重身份；中層管理者除了具有管理職責、崗位職責，還起到職工與公司決策者上傳下達的作用。如果中層管理者不能發(fā)揮其應(yīng)有的作用，則會對公司的管理和決策的貫徹帶來很大的阻礙；中層管理者是企業(yè)管理團隊中的重要層次，是領(lǐng)導(dǎo)各部門員工按照公司戰(zhàn)略規(guī)劃和總體工作部署、創(chuàng)造性地開展日常工作的組織者和實施者，也是公司創(chuàng)造利潤、實現(xiàn)社會價值、承擔社會責任的推動者和實踐者！