領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)第三階段：從管理經(jīng)理人員到管理職能部門

這個階段的轉(zhuǎn)變比想象的要困難。從表面看，管理經(jīng)理人員和管理職能部門的工作非常相似，但實(shí)際上卻存在一些顯著的差異。前者是部門總監(jiān)，后者是事業(yè)部副總經(jīng)理，同時(shí)主管幾個相關(guān)部門，他們需要跨越兩個層級與員工溝通，因此需要培養(yǎng)新的溝通技巧。此外，他們還必須管理自身專業(yè)以外的其他工作，這就意味著他們必須懂得專業(yè)以外的工作，而且還必須學(xué)會評估它的價(jià)值。

事業(yè)部副總經(jīng)理需要向事業(yè)部總經(jīng)理匯報(bào)工作，因此，他們必須有全局意識，能夠兼顧多個部門的需求和利益。他們需要具備兩項(xiàng)新的技能：一方面是與其他部門團(tuán)結(jié)協(xié)作，另一方面是基于工作的需要與其他部門爭奪資源。與此同時(shí)，他們還必須擅長制定戰(zhàn)略，不僅為自己的部門，而且統(tǒng)籌整個業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略規(guī)劃。他們需要經(jīng)常參加業(yè)務(wù)工作會議，與其他部門主管并肩作戰(zhàn)。這些工作都需要占用他們的時(shí)間，因此，他們必須學(xué)會適當(dāng)授權(quán)給下屬經(jīng)理。

 

領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的第三階段要求管理者更加成熟。一方面，成熟意味著他們的思考和行動像事業(yè)部副總經(jīng)理，而不是部門總監(jiān)。另一方面，也要求他們有開闊的、長期的戰(zhàn)略眼光，對于他們所主管的部門有前瞻性的、準(zhǔn)確的長遠(yuǎn)考慮，這常常給他們帶來巨大的挑戰(zhàn)。在這個管理層級，他們的領(lǐng)導(dǎo)能力主要體現(xiàn)在制定職能戰(zhàn)略，以確保業(yè)務(wù)領(lǐng)先于競爭對手。他們必須通過促進(jìn)開發(fā)更具創(chuàng)新性的產(chǎn)品，或者開拓新的渠道來實(shí)現(xiàn)部門最大價(jià)值。他們必須推動主管部門獲得持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢，而不是僅僅取得短暫的輝煌。

 

湯姆的經(jīng)歷詮釋了這個層級領(lǐng)導(dǎo)者面對的挑戰(zhàn)。6個月前，湯姆被任命為工廠廠長。他有五位下屬經(jīng)理：四位管理工廠，一位負(fù)責(zé)原材料采購。盡管湯姆的經(jīng)歷使他在銷售、財(cái)務(wù)和其他職能領(lǐng)域得心應(yīng)手，但他不擅長制定工作計(jì)劃，這與他以前熟悉的管理工作和與一線員工打交道有很大不同。湯姆不僅感到全面管理生產(chǎn)運(yùn)作的各個環(huán)節(jié)，使之融為一個高效運(yùn)作的工廠非常困難，而且漸漸與許多員工變得疏遠(yuǎn)起來。在很多公司，像湯姆這樣的管理者勉強(qiáng)能夠蒙混過關(guān)，他們的長處往往能夠掩蓋他們的短處。但如果進(jìn)一步觀察，我們就會發(fā)現(xiàn)，湯姆并沒有在他的領(lǐng)導(dǎo)崗位上完全履行自己的職責(zé)。例如，湯姆應(yīng)該培養(yǎng)跨層級溝通的技能，這對他很重要；他必須知道，在不影響下屬管理人員權(quán)威的情況下，如何了解員工們在做什么，他們工作的怎么樣。如果湯姆缺乏這種管理技能，那么他要么會干預(yù)過度，導(dǎo)致下屬經(jīng)理人員與他疏遠(yuǎn)，要么會疏于管理，導(dǎo)致管理失控。

幸運(yùn)的是，湯姆的公司有一個合適的評估項(xiàng)目，認(rèn)識到湯姆面臨的困難，為他提供了教練輔導(dǎo)和最恰當(dāng)?shù)?a href='http://m.sustainablelifeonearth.com/' target='_blank'>培訓(xùn)課程，幫助他建立起了這個領(lǐng)導(dǎo)層級所要求的能力。