領導梯隊第二階段：從管理他人到管理經(jīng)理人員

相對第一階段而言，領導力發(fā)展的第二階段經(jīng)常被忽視。盡管它是構成一個公司管理基礎的重要基石，選拔和培養(yǎng)了公司未來所有的領導者，但很少有公司在領導梯隊培養(yǎng)體系中做好這個環(huán)節(jié)。

與第一階段工作最大的不同是，第二階段是純粹的管理工作。在第一階段，經(jīng)理人員仍然要承擔一部分個人貢獻。但在第二階段，他們不再需要直接做出個人貢獻。他們必須掌握的關鍵技能包括選拔人才擔任一線經(jīng)理，分配管理工作，評估下屬經(jīng)理以及教練輔導。同時，他們必須學會超越部門利益考慮全局性戰(zhàn)略問題，并積極地給予支持。

 

在第二階段，經(jīng)理人員如果只重視個人貢獻和部門工作，而忽視對其他部門和公司整體的貢獻，那么他們的角色轉變將非常困難。通常的情況是，一線經(jīng)理還沒有實現(xiàn)領導技能、時間管理能力和工作理念的轉型就被提升為部門總監(jiān)。結果，雖然他們坐在部門總監(jiān)的崗位上，卻干著一線經(jīng)理的工作，從而導致上下級管理不通暢。由于沒有經(jīng)過一線經(jīng)理崗位的足夠歷練，他們?nèi)匀徽J為個人貢獻大于管理工作，結果阻礙了管理流程。他們不僅長期持有這種錯誤觀念，而且還將這種觀念灌輸給下屬經(jīng)理人員。他們總是提拔專業(yè)能力出色的員工，而不是真正具有領導潛質的人才。他們不能有效區(qū)分哪些人只能做好自己的工作，哪些人能夠有效領導團隊。

 

部門總監(jiān)必須能夠識別一線經(jīng)理中普遍存在的阻礙管理工作的錯誤觀念。他們必須清楚，一位軟件項目經(jīng)理如果更愿意設計軟件而不是管理他人，就不能提升他擔任項目經(jīng)理。他如果不能從管理和領導他人的工作中獲得滿足感，無論他在軟件設計工作方面多么出色，作為項目經(jīng)理他只會失職。實際上，部門總監(jiān)面對的一個嚴峻挑戰(zhàn)，是把那些不能勝任管理工作的一線經(jīng)理重新送回原有的崗位。

 

由于一線經(jīng)理難以獲得足夠的管理培訓，故而教練輔導對他們非常重要。他們依賴上級領導對他們的切身指導，但有些部門總監(jiān)卻不愿意投入足夠的時間來做教練輔導工作。在大多數(shù)公司，教練輔導沒有得到足夠的重視，也很少有總監(jiān)把它視為一項重要工作。