會(huì)談心的領(lǐng)導(dǎo)，才是員工的最愛

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，單向的命令式、廣播式信息傳遞已成昨日黃花，再無用武之地。明智的領(lǐng)導(dǎo)者需要學(xué)會(huì)與員工開展談心式的對話。

世界變化真快，領(lǐng)導(dǎo)者習(xí)慣的指令性、自上而下的管理模式越來越?jīng)]有市場——年輕員工普遍對管理者那種高高在上發(fā)布命令式的做法不買賬。

未來替代模式是什么？傳統(tǒng)的公司信息交流必須讓位于更為動(dòng)態(tài)的溝通流程。更為重要的是，這一流程必須是談心式對話。

 

我們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)下，睿智的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)以一種類似尋常談心的方式來與員工溝通，不再像過去那樣高高在上的發(fā)號(hào)施令。此外，他們推出并促成在組織里養(yǎng)成“對話即是美”的文化模式。這種方式的閃光處在于，它使得大型企業(yè)或成長型企業(yè)可以像小公司那樣敏捷運(yùn)作。通過與員工對話，而不是發(fā)號(hào)施令，企業(yè)能夠獲得一些優(yōu)勢，比如：運(yùn)營靈活性、高度的員工敬業(yè)度、緊密的戰(zhàn)略協(xié)同度，這些特質(zhì)讓企業(yè)在業(yè)績上超過競爭對手。

 

我們提煉出談心型組織對話四大要素：親近感、互動(dòng)性、包容性和意向性。這些要素傾向于相互強(qiáng)化，它們共同組成了一套完整的流程。

 

親近感：零距離

 

談心已經(jīng)發(fā)展到：參與各方都保持著近距離接觸。組織對話也要求領(lǐng)導(dǎo)將自己與員工的對話距離縮短到無限小。

 

在對話親近感盛行的環(huán)境下，有決策權(quán)威的人可以通過一些方式尋求并獲得手下人的信任，這包括：培養(yǎng)傾聽組織各層級(jí)人員的技巧、學(xué)會(huì)與員工直截了當(dāng)、坦誠相對地交談。領(lǐng)導(dǎo)與員工之間在地理上的靠近既不現(xiàn)實(shí)也不必要。相反，他們之間的心心相印卻是必要的。

 

親近感的表現(xiàn)形式多種多樣，比如：獲得信任、良好傾聽、更加私人化。實(shí)際上，沒有人會(huì)愿意與有所隱瞞或抱有敵意的人敞開心扉，雙方的討論也只有彼此信任時(shí)才會(huì)有所回報(bào)。在組織里，員工越來越難以信任領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)只有真誠、坦率才能獲得員工的信任。這意味著要觸碰禁區(qū)話題，比如敏感的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。

 

互動(dòng)性：倡導(dǎo)對話

 

一個(gè)人孤掌難鳴，只有互動(dòng)才能激發(fā)火花。它要求領(lǐng)導(dǎo)與員工交談，而不僅向員工講話。對互動(dòng)的追求建立在親近感之上，會(huì)進(jìn)一步強(qiáng)化親近感：如果員工能借助制度保護(hù)暢所欲言，互動(dòng)時(shí)雙方的距離感就會(huì)微不足道，溝通效果也能水到渠成。

 

在一定程度上，向更強(qiáng)互動(dòng)的轉(zhuǎn)變反映了向溝通渠道運(yùn)用的轉(zhuǎn)變。幾十年以來，公司用以實(shí)現(xiàn)溝通規(guī)模和效率的媒介——尤其是紙媒和廣播——只能單向運(yùn)行。新渠道將摧毀了這種單向結(jié)構(gòu)。

 

但是，互動(dòng)性并不僅是找到并運(yùn)用合適技術(shù)的問題。同樣重要的是，需要用社會(huì)化思維來支持社會(huì)化媒體。通常，組織的主導(dǎo)文化會(huì)反對任何把信息交流轉(zhuǎn)變成雙向溝通的行為。很多高管難以抵制利用擴(kuò)音器來支配下屬的誘惑。

 

在思科溝通文化中起關(guān)鍵作用的前CEO約翰·錢伯斯，他召開各種論壇來與員工保持接觸。比如：每兩個(gè)月一次，他為生日剛好在這段時(shí)期的所有思科員工舉辦“生日座談會(huì)”。高層管理人員不被邀請，以防他們在場時(shí)導(dǎo)致與會(huì)人員放不開。錢伯斯每月還用視頻、電子郵件的形式向所有員工傳達(dá)即興創(chuàng)作的簡短信息。使得他可以直接、非正式、即興地與員工談話；這也意味著即時(shí)性，有助于構(gòu)建公司上下的信任感。

 

包容性：溝通多面手

 

談心只是一次體現(xiàn)機(jī)會(huì)平等的嘗試，讓參與人員彼此分享對談話的所有權(quán)，從而他們可以把自己的觀點(diǎn)毫無保留地貢獻(xiàn)出來。同樣，組織對話也呼吁員工們參與進(jìn)來，生成組成公司故事的素材。通過把員工當(dāng)作公司的官方或半官方信息溝通人員，包容性的領(lǐng)導(dǎo)把這些員工變成了有充分資格的對話合作方。在這一過程里，這些領(lǐng)導(dǎo)從總體上提升了員工對公司的感情投入度。

 

在傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化的公司信息交流模式中，最高管理者和溝通專業(yè)人士控制了產(chǎn)生溝通內(nèi)容的開關(guān)，員工在官方渠道的書面、口頭言論受到嚴(yán)控。然而，當(dāng)包容性的精神占據(jù)主導(dǎo)，員工就能扮演重要的新角色，自己創(chuàng)建內(nèi)容，并擔(dān)任品牌大使、思想導(dǎo)師以及說故事者。

 

當(dāng)然，包容性意味著高管放松對公司形象的控制權(quán)。但事實(shí)是，文化交流和技術(shù)變革也削減這種控制權(quán)。無論你喜歡與否，任何人都可以直接通過電腦來詆毀你公司的聲譽(yù)，他/她只需把內(nèi)部文件發(fā)給記者、博主或者一群朋友，或者把自己的觀點(diǎn)在網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)上發(fā)布。因此，提倡包容性的領(lǐng)導(dǎo)正在把這種必要性變?yōu)橐环N必須行動(dòng)�；鹕焦�司的首席執(zhí)行官斯科特·休恩肯斯建議說，寬松的溝通方式讓公司更加靈動(dòng)起來，效率更高。因?yàn)�，信息的自由流通�?huì)釋放員工心靈。

 

目的性：貫徹議程

 

談心，如果真正豐富且有回報(bào)的話，參與人員會(huì)意識(shí)到他們期望獲得的東西。他們可能追求娛樂對方、說服對方或者學(xué)習(xí)對方。在缺乏這些目的時(shí)，對話將撞進(jìn)死胡同。即使對于最松散、最離題的嘮叨，目的性也能夠確保其規(guī)則和意義。這一原則同樣適用于組織對話。無論何時(shí)，公司內(nèi)部溝通流程中產(chǎn)生的多種聲音必須聚攏到統(tǒng)一版本的溝通意圖上。換句話說，在公司內(nèi)部延伸開來的對話，應(yīng)該反映出與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的共同語言。

 

目的性與組織對話的其他三要素的關(guān)鍵區(qū)別是：親近感、互動(dòng)性和包容性都旨在促進(jìn)公司內(nèi)部信息和觀點(diǎn)的流動(dòng)，而目的性卻讓這一過程有所閉合。這讓領(lǐng)導(dǎo)和員工從討論和辯論的來來往往中得出與戰(zhàn)略相關(guān)的智慧。

 

對話的目的性要求領(lǐng)導(dǎo)傳達(dá)戰(zhàn)略原則，不僅要開誠布公，還要清楚明晰，從而獲得員工的認(rèn)同。

 

無論你是否意識(shí)到，每個(gè)公司里都會(huì)有對話在上演。但今天，對話卻具有了穿透公司墻壁的魔力，它脫離你的掌控。明智的領(lǐng)導(dǎo)必須順勢而為，找到運(yùn)用對話的辦法，管理信息的流動(dòng)。單向的廣播式信息傳遞已成昨日黃花，再無用武之地。

 

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，員工的敬業(yè)度越大，他們的效率就會(huì)越高。所以，恰當(dāng)?shù)膶υ�、與員工保持緊密的聯(lián)系就顯得更為重要。