企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的四種新形態(tài)

2017-12-19 10:09 來源：http://m.sustainablelifeonearth.com/ 閱讀：次

組織運(yùn)行質(zhì)量的三個(gè)關(guān)鍵詞是“高效、靈捷、賦能”。而組織變革的目標(biāo)就是亞馬遜貝索斯和華為任正非所說的——真正成為“以客戶為中心”的組織。

我們可以看到，新的商業(yè)模式、新的經(jīng)濟(jì)給我們帶來突破性的、超越人們想象和感知的變化。這種變化是多樣的、不確定的、非常復(fù)雜的、沒有人能夠預(yù)見的。

在外圍環(huán)境的變化下，未來的組織形態(tài)也在發(fā)生一些變化。原來科層式的、縱向的、垂直的、職能式的乃至分布式的組織，都在慢慢消失，取而代之的是一些新型的組織模型。

網(wǎng)絡(luò)型組織

在網(wǎng)絡(luò)組織中，不相關(guān)聯(lián)的、獨(dú)立的組織或團(tuán)隊(duì)，以服務(wù)客戶這個(gè)任務(wù)為目標(biāo)而組合在一起，形成各個(gè)節(jié)點(diǎn)，這些節(jié)點(diǎn)構(gòu)成了一種互通、互融、非常復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)模式。

在每一個(gè)節(jié)點(diǎn)上，大家都是為一個(gè)任務(wù)而結(jié)合在一起。外人對(duì)網(wǎng)絡(luò)組織不大容易看清楚，但是它內(nèi)部有共享價(jià)值觀，有對(duì)客戶需求的共同理解，不斷在內(nèi)部進(jìn)行重新的組合。

這樣一個(gè)網(wǎng)絡(luò)組織可以把資源最大化利用起來，對(duì)客戶個(gè)體化的需求能夠給予最好的滿足。奈飛（Netflix）就是一個(gè)非常典型的網(wǎng)絡(luò)組織。

奈飛在創(chuàng)業(yè)初期，核心員工可能就30多人，但是涉及到邊緣和它一起合作的人大概有900多人。這個(gè)組織目前越來越大，是業(yè)內(nèi)第一，組織里人與人之間的關(guān)系、部門和部門的關(guān)系都是以任務(wù)節(jié)點(diǎn)而組織在一起。

大家是靠著對(duì)我們要做的整個(gè)事情的一種共同理解去展開工作。它的邊界并沒有那么清晰，不像以前的組織說，我是做研發(fā)的，那我就去做研發(fā)�，F(xiàn)在可能做研發(fā)的人最終會(huì)進(jìn)入到產(chǎn)品使用階段，甚至將客戶的新需求納入進(jìn)來。

圈層型組織

另外一種是圈層組織，優(yōu)步（Uber）、滴滴都是圈層組織。它們的內(nèi)圈是核心內(nèi)部員工；中間層是通過自身平臺(tái)把非全職的司機(jī)聯(lián)合在一起；最外層是需要服務(wù)的客戶。

這樣的組織結(jié)構(gòu)，能夠讓各種不同的資源得到最高效最大化使用。而且所有參與者，包括企業(yè)核心員工、全職或者半職的駕駛員、希望得到服務(wù)的客戶都能夠從中獲益。

平臺(tái)型組織

平臺(tái)組織有四個(gè)很重要的特點(diǎn)。

第一，它有大量的自主小前端，它是千人千面的狀態(tài)，服務(wù)的是不同的人、不同的客戶群。

第二，它有大規(guī)模的支撐平臺(tái)，在后面支持前端服務(wù)，給前端賦能。

第三，它產(chǎn)生了多元的生態(tài)系統(tǒng)，自身是一個(gè)有機(jī)生長(zhǎng)的過程。

第四，它鼓勵(lì)自下而上的創(chuàng)業(yè)精神。

比如韓都衣舍，前面是面對(duì)客戶的小團(tuán)隊(duì)，中端是支持這個(gè)小團(tuán)隊(duì)的平臺(tái)，它給前端的人員賦能。韓都衣舍是沒有實(shí)體店的網(wǎng)絡(luò)時(shí)裝公司，它有300多個(gè)小組在這個(gè)平臺(tái)上工作，每個(gè)小組一般由三個(gè)人組成，包括設(shè)計(jì)師、負(fù)責(zé)宣傳和溝通的攝影師、后臺(tái)運(yùn)營(yíng)人員。

當(dāng)這個(gè)三人小組變得非常強(qiáng)大的時(shí)候，就會(huì)有爆款；當(dāng)有爆款時(shí)，公司資源就會(huì)向它傾斜；傾斜資源時(shí)，團(tuán)隊(duì)又可以變得更強(qiáng)大。這是一個(gè)利益共享體，這樣的團(tuán)隊(duì)充滿了活力和激情，因?yàn)樗褪且粋€(gè)創(chuàng)業(yè)的團(tuán)隊(duì)。他們非常敏銳地感知著客戶需求。

團(tuán)組型組織

米其林就是這樣一種團(tuán)組組織。它是一個(gè)自我管理的組織，是一個(gè)賦能的組織。大家可能覺得新的組織架構(gòu)、組織形態(tài)可能適合于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代創(chuàng)立的新型企業(yè)組織，但是實(shí)際上并非如此。

米其林是有100多年歷史的老字號(hào)輪胎品牌和生產(chǎn)商。它從2008年開始?xì)v時(shí)十年對(duì)組織進(jìn)行轉(zhuǎn)型，讓它變成一個(gè)團(tuán)組組織。

它在每個(gè)工廠花了很多資源和時(shí)間，讓每一個(gè)愿意參與自我管理的團(tuán)隊(duì)成員接受指導(dǎo)與培訓(xùn)，然后把整個(gè)生產(chǎn)鏈切得非常短，讓它形成一個(gè)相對(duì)封閉的獨(dú)立團(tuán)隊(duì)。

這個(gè)團(tuán)隊(duì)就是一個(gè)自我經(jīng)營(yíng)的團(tuán)隊(duì)，在工廠里面他們一起決策：如何安排生產(chǎn)，如何做質(zhì)量管理，如何解決生產(chǎn)環(huán)節(jié)中出現(xiàn)的問題，如何計(jì)算成本，如何為整個(gè)集團(tuán)組織創(chuàng)造價(jià)值，同時(shí)又給小團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造價(jià)值。

這樣一個(gè)巨大的生產(chǎn)型組織，經(jīng)過九到十年的時(shí)間，成功轉(zhuǎn)型成一個(gè)自我管理的團(tuán)組組織。

為什么米其林要做組織轉(zhuǎn)型？

第一，外部環(huán)境的變化：客戶對(duì)產(chǎn)品的需求越來越個(gè)性化，流水線生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的時(shí)代可能即將結(jié)束，即便對(duì)汽車輪胎也會(huì)有定制化的生產(chǎn)。

第二，員工隊(duì)伍在發(fā)生深刻的變化：90后、00后將成為員工隊(duì)伍的主力，他們希望有參與感、存在感。他們要做自己的主人。他們有自己的想法，充滿活力，充滿創(chuàng)意。我們不僅要利用他們的雙手、他們的大腦，同時(shí)還要吸引他們的心，讓他們?nèi)硇募尤�，和我們共享�?/div>

米其林在組織轉(zhuǎn)型后，績(jī)效評(píng)估很快變成了團(tuán)隊(duì)式的績(jī)效評(píng)估，高管團(tuán)隊(duì)不再是資源的分配者、問題的解決者，而是變成一個(gè)教練，幫助一線員工、一線團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)更好的資源配置，為客戶創(chuàng)造更多的價(jià)值。

總體上，環(huán)境在變，組織模式在變。但萬變不離其宗，組織變革的方向都是更好的聚焦?jié)M足客戶需求，都是“客戶價(jià)值創(chuàng)造型”組織。