任正非:打造主官+主管的精兵作戰(zhàn)系統(tǒng)
2017-12-19 10:07 來源:http://m.sustainablelifeonearth.com/ 閱讀: 次
任正非強調(diào)主官+主管搭配,形成精兵作戰(zhàn)系統(tǒng)。主官負責(zé)打仗,要具有戰(zhàn)略洞察能力,盯著戰(zhàn)略目標(biāo)的不確定性,關(guān)注勝利;主管是高級職員,專業(yè)精通,管好確定性的具體事務(wù)。
“主官+主管”的精兵作戰(zhàn)系統(tǒng)
大家可能都看過美軍第二十四師師長的故事。第二十四機步師是攻擊巴格達正面戰(zhàn)場的主力部隊,在開戰(zhàn)前一天,師長臨時提出還需要增加兩個基數(shù)的彈藥。戰(zhàn)區(qū)司令官清楚這根本不可能實現(xiàn),就先拒絕了。為什么呢?兩個基數(shù)實在是太大、太復(fù)雜了。這些種類要從哪些倉庫調(diào)出,裝在哪里,投放在哪里,如何配套,多復(fù)雜啊;然后把這些東西分類清楚,并運到指定地點,就是更難的一件事情。但當(dāng)時會上有裝備少將、后勤少將表態(tài)說“沒問題,你把路途的集結(jié)點告訴我們。然后,排山倒海地用直升機群運過去。”在前進的行軍路線上,按照多遠距離需要補油、多少距離需要補彈藥的需求,把集結(jié)點物資堆積得像山一樣。美軍果然一天就做到了!
第一,將來“主官+職員”就是精兵作戰(zhàn)系統(tǒng)。職員族是比主官在專業(yè)上更精通,是主擔(dān)處理確定性事務(wù)的主管,實行的是首長負責(zé)制。
我們公司確定性的事情為什么還要不斷拿上會議來討論,不斷地開會呢?這是管理幼稚的表現(xiàn)。現(xiàn)在開會常把確定性的事情和不確定性的事情攪在一起,會又長,又議而不決。開會呢,一大堆跟這個事情不相關(guān)的人也來參加,聽了半天覺得無聊,反而耽誤了他產(chǎn)糧食。如果某權(quán)威發(fā)了兩句言呢,本來確定的事情就又變得不確定性了,運作更慢。高鐵從北京到廣州,至少有幾千個管理點,每個管理點它本身就是確定性的事情,火車來了按幾個指令核對,把道閘給它開了,讓它走……,如果過某個點,我們也要拿來研究研究,高鐵就變成牛車了。華為現(xiàn)在的運行模型就像牛車一樣,確定性的事情也要上會研究一下。為啥呢?職員體系對自己的業(yè)務(wù)不精通,不精通擔(dān)不了責(zé)就拿來開會。對于確定性的事情,美國整個軍隊油料供應(yīng)就是五角大樓一個士官管理,不是什么將軍。分油這個事情是一個確定的事情,所以他是一個士官在負責(zé),但是士官也有職級高的。日本規(guī)定33年軍齡的士官經(jīng)濟待遇上等同于少將。習(xí)主席這次對26個士官長授銜時說,找個將軍容易,找個士官長難。將軍干啥?是對不確定性的戰(zhàn)爭負責(zé),不是對確定性的業(yè)務(wù)負責(zé)任。
在具體的工作中你很精通,就是主管職員負責(zé)制,不是事事都必需開會。首先,我們要減少會議,我們?nèi)蛎磕暾匍_20萬場會議,這還不包括5、6個人在咖啡廳開的會議。第二,我們開會來一大堆人,無關(guān)的人也要陪會,這樣我們的糧食就產(chǎn)少了,所以貢獻就小了。為什么要說這個故事,就是看看我們確定性工作怎么做。每一個做具體確定性業(yè)務(wù)的職員,如果業(yè)務(wù)不精通,反復(fù)來回折騰,這就是效率低的很大表現(xiàn)。美軍體系很偉大,我不是看這個師長,而是看到它的職員系統(tǒng)——非作戰(zhàn)系統(tǒng)的世界第一。我以前就說美軍是世界上最偉大的公司,只是它不講成本。如果它講成本,就真是世界最偉大的公司。我們還要成本呀!我們應(yīng)推動減少10%的會議,減少10%的開會人員。
第二,我們要進一步改革。比如,我們首先批準(zhǔn)了IFS關(guān)閉變革;批準(zhǔn)了三項費用在代表處審結(jié);就是把許多工作變成確定性,簡化了整個公司對這個體系的投入。把不確定性變?yōu)榇_定性,F(xiàn)在LTC變革好像也要開始逐步關(guān)閉了。都是為了用確定性管理,來提高效率。
生活中,我們常常一個新官上來,充滿熱情,毫無根據(jù)就推翻前任的貢獻,“你這個程序只產(chǎn)生80%的效率,太低了。我要一改能到90%。”結(jié)果,流程是改一點、動全身的,匆忙的改革,不一定效率高。流程效率反倒回到60%-70%了,讓編制增加了10%。每一個流程相關(guān)性非常大,要謀定而后動。每個新官上任不去繼承人家優(yōu)良的東西,而是想變。變呢,也不是往多產(chǎn)糧的方向變,不是向著有利于作戰(zhàn)變,而是事務(wù)性的變。
今天我們講怎樣去學(xué)習(xí)美軍的士官制度,也包括我們國家士官制度的改革、文職人員的改革,就是主官做戰(zhàn)略洞察,業(yè)務(wù)人員在自己的專業(yè)范圍內(nèi)要比主官精通支持決策,才能打勝仗。林彪很簡單,林彪不可能去管做面條和里面的肉臊子怎么做,不然他怎么打勝仗呢?主官管打勝仗,做面條的人可以面條做得比林彪好,這樣搭配起來就是一個勝利。所以要改革,從發(fā)達國家小代表處開始改革去做,建立起各種責(zé)任制,甚至你們可以建立一些考試制度。你能不能達到這個標(biāo)準(zhǔn),就去考,以考促訓(xùn)。
確定性的流程也可以優(yōu)化,用平衡記分卡模式,每兩、三年輪著優(yōu)化一次。在使用中發(fā)現(xiàn)的問題,他輸出記錄,累積到一定程度,改一次。
主官和主管的區(qū)別
主官負責(zé)的是戰(zhàn)役方向,一心一意盯著戰(zhàn)略目標(biāo)的不確定性,精力集中在勝利上,把確定性事務(wù)授權(quán);主管就是高級職員,主擔(dān)處理確定性事務(wù),可能比主官在專業(yè)上更精通,在確定性的工作中,我們實行首長負責(zé)制。主官和主管就是這樣一個區(qū)別,以后我們的一把手要更多能充當(dāng)主官。
軍隊?wèi)?zhàn)將都不會去管具體細節(jié),而是管戰(zhàn)役方向。比如,林彪和粟裕是典型的主官,只會趴在地圖上尋找勝利。
主官一定要有戰(zhàn)略的洞察能力、決斷能力
主官一定要有戰(zhàn)略的洞察能力、決斷能力,一定要有堅強的意志和自我犧牲精神。為什么要強調(diào)這一點呢?過去我們是中央集權(quán)的組織,選拔干部的標(biāo)準(zhǔn)很強調(diào)執(zhí)行力、客戶溝通能力等。現(xiàn)在我們要把合同在代表處審結(jié),基層主官缺少對客戶真正有價值需求的洞察能力,不深入地熟悉合同場景,對解決方案的理解又不透徹,又缺少決斷能力,對內(nèi)部組織人員的使用又不盡合理,這才是我們這一系列錯誤的原因。
我與徐直軍在溝通“滿廣志、向坤山是我們時代英雄”的按語時,我們共同認為提升洞察力、決斷力是我們干部當(dāng)前重要問題。各三級以上團隊,要多組織幾次認真地討論。這個時候合同洞察能力就非常重要了,當(dāng)然包括如何提升土地肥力的洞察力。
主官+職員構(gòu)成精兵作戰(zhàn)模式,主官+職員+專家構(gòu)成特戰(zhàn)模式。最優(yōu)秀的主官是誰?你們看電影,一個是林彪,一個是粟裕。林彪、粟裕一心一意鋪在戰(zhàn)場上,完全不關(guān)心多余的事。對戰(zhàn)局了如指掌,胸中有全局,所以跟著林總一定打勝仗。主官就是要一心一意打仗。鋤頭掃把都管,叫做主管。主官就是一直盯著勝利。我們要加強干部的戰(zhàn)略洞察能力、決斷能力、自我犧牲精神的培養(yǎng)。過去三十年,我們積累了一大批優(yōu)秀的、執(zhí)行力很強、客戶溝通和親和能力很強的干部,一定要在戰(zhàn)略洞察上加強成長。為什么?我們要變成一百多個小華為了,你要學(xué)會當(dāng)家。當(dāng)我們把權(quán)力給你們的時候,你們的擔(dān)責(zé)就大了。
任何一個合同,任何一個交付,一定要復(fù)盤。復(fù)盤才知道我們這件事哪些做錯了,哪些做對了。我們所有的高級干部要增加一些閱讀量,公司的文件一定要讀,不讀公司文件的主官容易逐步被淘汰。公司文件都是千錘百煉的,要讀懂公司文件背后到底想講什么,讀懂了,不就有一點戰(zhàn)略洞察了嘛。
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