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任正非:用十年,實現人力資源管理綱要2.0

2018-02-26 09:24  來源:http://m.sustainablelifeonearth.com/  閱讀:


華為人力資源管理綱要1.0于2014年形成。2017年8月,華為著手形成人力資源管理綱要2.0版,同年的11月27日,華為總裁辦郵件發(fā)布了任總在本次溝通會上的講話。
欲速則不達,我們變革也不要急于短期達到目的。人力資源管理綱要2.0能否用十年時間去逐步實現?
 
1
 
公司堅持從成功實踐中選拔干部。干部隊伍要有使命感與責任感,要具備戰(zhàn)略洞察能力、決定力,要富有戰(zhàn)役的管控能力,要崇尚戰(zhàn)斗的意志和自我犧牲精神。
 
公司的高層干部要多仰望星空,多思考公司的戰(zhàn)略方向。高級干部不僅要具備業(yè)務洞察能力、決定力,還是要強調視野、見識、知識。
 
愛因斯坦對周有光有句話:“人生的差異在業(yè)余”,我們在業(yè)余時間里其實能增強很多見解。
 
比如三星電子的CEO,一年中有半年時間在全世界與別人做交流、溝通,通過戰(zhàn)略的洞察,確定三星的戰(zhàn)略方向。在戰(zhàn)略洞察能力上,我們與之還有一定差距。我們是做出了成績,但還是在低層次的追趕之中,戰(zhàn)略布局還不夠。
 
例如,采購現在是以深圳為中心,以中國人為中心,甲方心態(tài)。為什么不在采購集中地建立能力中心,為什么不用當地國家人?
 
我認為,我們不要求基層干部做戰(zhàn)略布局這些事情,但我們的高級干部要抬頭仰望星空,看一看這個世界,否則容易迷失道路,走錯了方向可能會拖垮整個公司。
 
我們還強調干部要有犧牲精神,否則如何團結到人?
 
選拔制永遠要堅持,這是真理性的,我們要制定各級干部的實踐經驗要求,沒有這個經驗,就不能再往上一級晉升,不能形成一大堆“空軍”司令。
 
在白皮書里面一定要體現出來排他條件。機關干部要循環(huán)下去,再上來。我們還有新人要提拔,不要過于擔心一個人辭職,就遷就落后。我們還要大膽拉開差距,明年重點在15、16級中,顯著拉開優(yōu)秀人員的差距。也要關注17、18、19級中的特優(yōu)秀人員快速走上崗位。
 
干部可以分兩層管理,使用者擁有提議權,上層管理者具有批準權,不一定要層次太多去審查干部。
 
作戰(zhàn)部隊的主官要管干部,有干部使用的提議權、編戰(zhàn)權,HR提供支持服務。HR的主管也應是本業(yè)務的優(yōu)秀人員出身。招聘選拔工作主官要多擔責,HR要多做好秘書作用。作戰(zhàn)指揮中心如果沒有權力挑選干部,怎么去組織這個作戰(zhàn)單元?如果形成幫派、小集團,脫離平臺管理,我們可以干預,不要老是怕形成小集團
 
2
 
貫徹物質激勵和精神文明建設雙輪驅動,用榮譽感激發(fā)責任感,將公司愿景使命與員工工作動機相結合,在規(guī)則制度基礎上信任員工,激發(fā)員工持續(xù)奮斗的內在動力。
 
物質和精神是共存的,雷鋒是精神榜樣,但同時必須給“雷鋒”的責任貢獻結果合理的物質回報。激勵不僅僅是物質上,員工也不只是為了錢才努力工作,要給員工榮譽感。公司榮譽激勵的獎章很漂亮,現在社會反映非常好。
 
以前我是反對搞形式的,對于搞授勛都有很多限制條件,希望簡樸一點。但是看看海軍官兵上陣很講究儀式,海軍軍官還配劍,激勵了官兵一生的努力。
 
儀式與勛章創(chuàng)造榮耀感,榮耀感可以激發(fā)出更大的責任感與使命感,所以在發(fā)獎的時候有點儀式,正式一點、光鮮一點、歡躍一點,給人一生記憶。拍個照片可能就感到很莊嚴,這就是激勵感,讓他感到要承擔責任。
 
以后我們可以繼續(xù)研究各種活動的儀式,場地費用公司可以補助一部分,另一部分眾籌。
 
我們追求的是精神的一致,不必過多地追求外表的一致。我們不是軍隊,他們的步調一致使他們更嚴格的外在與內在管理。我們更追求多元化的一致,精神多元化的一致,因此,我們不要過多追求服飾的統(tǒng)一,多姿多彩更富有創(chuàng)造力。
 
公司的使命是使能智能社會的轉型、為客戶創(chuàng)造價值、為社會做出貢獻,員工的目標是為組織的使命達成進行高質量的工作。公司的商業(yè)成功與員工獲得的回報是上述努力的結果。
 
未來我們要認清中基層員工、中高級干部、高層領袖的不同使命動機,要差異化來識別與規(guī)劃。如果從上到下都是一個使命,那不正確,基層不需要擔負這么重的東西。
 
價值觀不一樣,不同的工作人員有不同的動機和要求。領袖、主官、執(zhí)行者站在不同角度,對同一事件有不同看法,是正確的,是合乎社會發(fā)展的哲學的。
 
專家要垂直循環(huán),不斷吸收實踐的東西;主官要跨領域橫向循環(huán),螺旋式上升。
 
將來我們要基于信任進行管理,如果基于不信任,會造成要層層PPT匯報、搞承諾,使用KPI這個壓力枷鎖。其實我們早期創(chuàng)業(yè)就是基于相互信任,每個人都很有干勁,互相幫助,F在公司的規(guī)則、制度等都已經建立起來了,這個時候談信任是有管理的,應該可以簡化考核。
 
3
 
以責任結果導向簡化KPI考核。
 
第一,我們KPI考核的改革,是在內、外合規(guī)邊界內的責任結果導向,減少考核更多的過程行為?己说氖钱斬熀彤斬煹慕Y果,當瞄準結果考核的時候,我們要簡化KPI,而不是復雜化。KPI一簡單,所有人的奮斗目標都清晰了。
 
第二,考核要形成一種共同的奮斗精神,像我們過去的“勝則舉杯相慶,敗則拼死相救”,像電影《絕密543》部隊那樣全營一桿槍,光它一個營擊落了四架U2飛機,也是全世界第一個用導彈擊落飛機的典范。
 
現在由于KPI考核的不合理,使得共同的奮斗精神弱化了,形成了自私,這種環(huán)境制約了群體奮斗、狼群戰(zhàn)術的文化。所以,我們要管住邊界,簡化考核,結果導向,重塑這種精神。
 
華為過去“勝則舉杯相慶,敗則拼死相救”的精神就很好,大家一聽說你做的產品有問題,都到你那里幫忙。那時雖然我們的產品不夠好,但勤能補拙,大家互相幫助、互相信任。我們要回到這種狀態(tài),這是有價值的。
 
低績效員工還是要堅持逐漸辭退的方式,但可以好聚好散。辭退時,也要多肯定人家的優(yōu)點,可以開個歡送會,像送行朋友一樣,讓人家留個念想。別冷冰冰的。開個歡送會、吃頓飯也是可以報銷的。也歡迎他們;貋硗嫱妗
 
4
 
運作重心前移,反向梳理,逐步精簡機關,加強人員流動。
 
我們支持成熟業(yè)務的合同在代表處審結,條件不夠,也可以在項目審結。我們抓一抓這個試點,再進一步擴大一線權利,通過試點,探索經驗,逐步推廣。責任前移,從循環(huán)實踐中選拔,逐步產生前方司令官。
 
合同在一線審結,機關就是服務與支持的平臺,制造、供應“炮彈”,F在一線對機關怨聲載道,說我們都精簡了,為什么機關不精簡?
 
作戰(zhàn)指揮權前移后,然后看需要哪些機關,一線來投票。對于大家都不投票的機關,就要精簡、合并,減少管理層級,保留功能并入相關部門。有些功能代表處不需要,自然機關的人就會逐步減少。
 
比如平臺發(fā)個郵件要求代表處統(tǒng)計報表,代表處可以不回答,拒絕回答的次數多了,機關這個部門就是多余的,因為你是在干擾前線。否則,機關永遠精簡不了。有人說他也是作戰(zhàn)部門,那你就不能發(fā)命令,直接去產糧食。
 
5
 
在堅持核心價值觀和責任結果導向的基礎上,通過開放迭代、匯聚智慧的過程,逐步構建面向未來的人力資源管理綱要。
 
這次匯報的人力資源綱要總體思路我們是一致的,大架構是正確的。未來總綱要遵循,分卷就是提供一個方法,可以去參考,去差異化執(zhí)行。
 
綱要的制定要堅持成功的核心理念。首先“以客戶為中心,以奮斗為本,長期艱苦奮斗”不能變。
 
我們必須正確地要以客戶為中心,否則就會以領導為中心,幫派林立;如果不強調艱苦奮斗,到了一定程度,大家就可能惰怠了;我們還要堅持責任結果導向的評價原則。
 
有這些基礎,業(yè)務是可以差異化管理的。
 
要采用開放眾籌、快閃方式錄用頂級科學家及管理者,形成領導世界的能力。持續(xù)迭代的方式來制定綱要。綱要的版本和結構就像安卓系統(tǒng)一樣,安卓是開源的,免費給大家使用,但大家的討論反向給它,它不斷地吸收。
 
讓大家去討論,群眾是聰明的,允許每個人、每個小組都能輸出一個版本和結構。將來五花八門的版本,綱要小組吸收以后沉淀凈化,綱要也越來越完善,生成最后的版本。所有文件起草人員,必須有基層成功實踐經驗,文秘除外。
 
在開放討論中,其實也就完成了對大家的思想松土,公司出正式版本時,他愿意讀第二次就等于讀了一個正確版本進去。在研討綱要哲學過程中,大家不斷輸出只言片語,要慢慢去引導,允許跨領域、多元化的交流。
 
來源:心聲社區(qū)

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