人不轉型，談什么企業(yè)轉型？

讓藍色巨人起死回生的IBM前任總裁郭士納，決定從建立領導力模型入手，來改變中高層領導者的思維模式與行為習慣，然后再推動企業(yè)的轉型。人如果不轉型，企業(yè)根本就無法轉型。

1911年6月16日，一家叫做CTR的公司在美國紐約州成立。這家以列表機、天平和打孔機為主業(yè)的公司在13年后，更名為國際商業(yè)機器公司，簡稱IBM。一百年后的2011年5月10日，彭明盛，IBM第八任首席執(zhí)行官在清華大學演講時這樣問：“IBM的發(fā)展史到底給了我們一些什么樣的經(jīng)驗呢？我認為經(jīng)驗就是如果你想維持長久的成功，就不得不長遠地建設管理。” 對此，IBM大中華區(qū)董事長兼首席執(zhí)行總裁錢大群的解讀為：“是因為IBM從自己一百年來的經(jīng)歷，特別是最近20年來成功轉型的經(jīng)驗中認識到，企業(yè)領導力是企業(yè)最核心的能力之一，更是企業(yè)轉型發(fā)展的根本保證。” 

 

1993年，無論對于IBM公司還是錢大群個人來講，都是至關重要的一年。這一年，IBM這頭笨重的大象迎來了讓它輕盈舞蹈的郭士納，而錢大群則在這一年走上了他職業(yè)生涯的第一個重要的管理崗位——IBM臺灣區(qū)總經(jīng)理。 時間點的巧合讓這位臺灣人以高級經(jīng)理人的身份親歷了這家大公司命運的波折。另一個巧合是，3年后錢大群被評為“IBM年度最佳經(jīng)理人”并成為郭士納的行政助理。彼時，郭士納在力挽狂瀾之后正開始思考要把IBM帶向何方，錢大群因此見證了第一個領導力框架的出臺和執(zhí)行：

◆對客戶的洞察力◆突破性思維◆領導團隊

◆渴望成功的動力◆ 協(xié)作 

◆決斷力、決策能力

◆發(fā)展組織能力◆教練培養(yǎng)人才 

◆個人貢獻 ◆對事業(yè)的熱情◆直言不諱

 

錢大群對《中外管理》說，“ 那個時候，郭士納在想：這里有著世界上最出色的人才，保險柜里鎖著大大領先于時代的科技，可是為什么公司看上去暮氣沉沉呢？后來他發(fā)現(xiàn)，是因為那時候的IBM人已經(jīng)在成功中浸得太久，在一個巨大的體系和文化當中迷失了，喪失了對外界的興趣，也就喪失了進取心和對成功的渴望。” 事實上，令郭士納擔心的還有當時IBM的官僚作風——一個運行了80年的龐然大物難以避免的文化氛圍。對IBM當時的病況而言，這兩個診斷可謂一針見血。1996年，時任大中華區(qū)人力資源經(jīng)理的郭希文對此也記憶深刻。

 

郭希文對《中外管理》說，“當郭士納進入IBM的時候，他感覺IBM缺乏活力。于是郭士納就改革了IBM的績效管理，想把我們的績效考核導向快速反應市場、快速執(zhí)行、團隊合作。” 解析問題，指出改革方向，如果只做到這里郭士納一定不能成為商業(yè)史上最好的CEO之一，也無法成就他在IBM的偉績。他要讓所有的員工真正沿著改革的方向前進，讓他們知道怎樣做才算做到了“快速反應市場、快速執(zhí)行、團隊合作”。 郭希文回憶道：“郭士納認為領導人更應該對整體運行做表率，所以他決定建立領導力模型，列出具體的領導人能力要求。” 顯然這個領導力模型的確定是有的放矢的。

 

在1996年IBM第一個領導力框架里，我們看到了針對“沒有進取心”而提出的“渴望成功的動力”；有針對“官僚主義”提出的“直言不諱”…… 錢大群肯定道：“這些條款的確都是針對IBM公司當時的問題，以公司轉型為目標提出來的。得到施行之后，確實很快地改變了公司上下的工作氛圍，使公司轉型得以順利進行。” 

 

郭希文如此說：“這個領導力模型就像一部全國金牌跳水選手的標準動作圖譜，讓我們一下就知道如果我們要發(fā)展個人的領導能力該怎么做。它就是告訴你一個成功的領導人，該有的行為規(guī)范。” 而在另一個層面上，領導力模型也為人力資源選拔和培養(yǎng)人才提供了重要的依據(jù)。郭希文說，“之前我們可能這樣形容一個好的領導：眼睛又亮、手腳又快、嘴巴又甜。可到底什么是眼睛亮手腳快、嘴巴甜呢？這個領導力模型給出了標準。” 

 

2004年，為了向服務轉型，IBM對領導力模型進行了調整：

◆與客戶成為長期戰(zhàn)略合作伙伴◆擁抱挑戰(zhàn)◆跨組織協(xié)作影響力

◆橫向思維◆明智決斷◆勇?lián)鷳?zhàn)略性風險

◆助力成長，達成績效

◆培育人才，發(fā)展團隊

◆對IBM的未來充滿熱忱◆贏得信任 

 

2002年IBM又迎來了一個重要的轉折點。彭明盛接替光榮退休的郭士納成為IBM的第八任CEO，同年IBM收購普華永道，表明它向服務轉型的決心，而且，在業(yè)務向服務轉型的同時，彭明盛還認為：全球整合模式，而非各個國家各自為政的企業(yè)模式更適合IBM未來的發(fā)展。 錢大群說，“因此在2004年，彭明盛先生就在新的領導力中格外強調跨組織合作。這次領導力模型的改進幫助IBM成為第一家全球整合型的企業(yè)。”

 

除了配合戰(zhàn)略對領導力模型有所調整之外，2004年領導力模型的一個重要轉變是從只針對領導者，到分為領導人和基層員工的領導力模型�，F(xiàn)任IBM大中華區(qū)人力資源總監(jiān)的林茵說：“其實這是IBM在強調：每個員工都要成為領導者。” 隨之而來的問題是，如果領導力建設是讓大家養(yǎng)成相同的行為規(guī)范，如同郭希文所說，是練習跳水的標準動作，那么領導模型改變了，以前的標準動作豈不白練了，又得重新來過？ 林茵說，“這種變化不是翻天覆地的，是針對目前的戰(zhàn)略我們要加強哪些能力。再說，人不轉型，企業(yè)怎么轉？” IBM人的一個共識是：領導力模型是指引了一個方向，每個人朝著這個方向努力，才能把企業(yè)帶到它想去的目標。 

 

事實上，IBM為此次領導力模型的轉變做了充分的“思想”準備：2003年，IBM展開了一次72小時的在線大討論，IBM全球的員工同時聯(lián)網(wǎng)，加入到這個討論。這個討論是混亂的，但也充滿激情和爭議。而結果是，產(chǎn)生了IBM全新的價值觀：“成就客戶、創(chuàng)新為要、誠信負責”。 錢大群說：“價值觀就是IBM的魂。這是在IBM人血液中不變的東西。領導力模型是一個行為規(guī)范，幫助我們實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。”

 

2010年，IBM提出智慧地球，對領導力模型再次做出調整：

◆擁抱挑戰(zhàn)◆作客戶的成功伙伴◆全球協(xié)作◆以系統(tǒng)化觀念指導行動◆建立互信◆專業(yè)技能◆持續(xù)轉型◆注重溝通實效◆幫助同事取得成功 

 

在2010年，當?shù)谌齻�領導力框架出臺時，針對的對象已經(jīng)變成了“IBMers”，也就是所有的IBM人。錢大群如此解釋：“新領導力模型的一個最大的新特點，就是這個模型不僅面向管理層，而且面向全球所有40萬名員工。事實上這也是新時代的特點，那就是每一個員工都在某種意義上是領導者，也都有機會成為團隊和企業(yè)的領導者。” 

 

當然，第三次的領導力模型也充分體現(xiàn)了對新的戰(zhàn)略“智慧地球”的支持，比如：“系統(tǒng)觀念”這樣的新條款。同時，這個模型也反映了IBM自身轉型發(fā)展的方向，比如：“全球整合”、“持續(xù)轉型”等。 進入2011年，與現(xiàn)代中國同齡的百歲IBM已經(jīng)形成了很強的主題文化。企業(yè)領導力框架對領導人有很強的影響力和塑造力。令人擔心的是：會不會因為這樣的體系使公司缺乏創(chuàng)新精神、進取心和變化呢？ 錢大群說，“事實上1990年代初IBM遇到的，就是這樣的問題。解決的辦法，很有意思，恰恰還是通過企業(yè)領導力體系入手，把創(chuàng)新和突破性思維變成對公司領導者的要求，并且把這種要求落實到培養(yǎng)、考核和選拔任用上。幾年的時間，公司在這方面的面貌就煥然一新。” 讓IBM煥發(fā)青春的還有它在未來領導力建設中，對多元文化的強調。

 

隨著IBM的業(yè)務在全球的不斷發(fā)展，IBM發(fā)現(xiàn)全球化的趨勢就是市場和客戶越來越多元化。林茵說。“為了服務客戶，我們要做的就是在領導力建設上的多元化發(fā)展。只有你的員工多元化了，你才能更好地理解客戶。” 而在現(xiàn)在的IBM，有關領導力建設最受歡迎的課程就是：溝通，這個多元文化環(huán)境下最重要的能力。 多元文化建設在IBM的表現(xiàn)就是他們不斷增加的包容性，從最初的男女員工的同工同酬，到對殘疾人士的吸納，再到對性取向的包容。隨著社會價值觀的演進，IBM為服務客戶不斷改進著自己的文化細節(jié)。 

 

在2011年5月10日的清華大學演講上，彭明盛在回答“何種領導人能應對不斷變化的全球市場”這個問題時說：“我們必須要有寬廣的視野，專業(yè)的知識和成功的熱情。但最重要的是寬泛的視野。這意味著，你必須了解其他人的觀點，能夠在多元的文化中生活和工作，把它作為一種生活方式。不管科技發(fā)生怎樣的變化，需要我們具備何種技能，你總會發(fā)現(xiàn)：我們都要在一個越來越多元的文化環(huán)境中生存下去。這是我給在座各位、給IBM員工，還有我自己的孩子的忠告。 企業(yè)領導力建設是IBM成功的一項重要經(jīng)驗，而且我們愿意幫助中國企業(yè)發(fā)展自己的企業(yè)領導力，幫助中國企業(yè)培養(yǎng)新世紀的領導人才。”

 

來源：《中外管理》2011年6月刊