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管理用人智慧:用人不疑,疑人不用

2018-08-23 09:57  來(lái)源:http://m.sustainablelifeonearth.com/  閱讀:

雖然管人需要手腕,用人也有技巧,但最簡(jiǎn)單最童要的方法仍然是信任和大膽地委派工作。
企業(yè)文化中最童要的內(nèi)容之一就是對(duì)人要充分信任。“用人不疑,疑人不用”正是這個(gè)道理◊一些企業(yè)不但沒有 建立起“以人為本”的企業(yè)文化,反而在發(fā)展到一定階段時(shí)出現(xiàn)了內(nèi)部權(quán)力之爭(zhēng)。企業(yè)失去了凝聚力,也就失去了它的社 會(huì)資本。所謂企業(yè)的社會(huì)資本,是指他們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)最大化的目標(biāo)而在企業(yè)內(nèi)部互相信任、互相依賴的一種社會(huì)資 源,它是企業(yè)發(fā)展所不可或缺的。企業(yè)増值的一個(gè)童要條件是組織內(nèi)部共同協(xié)作的能力,而這種協(xié)作的能力是建立在相互 信任、相互合作的基礎(chǔ)上的。
在一些企業(yè)內(nèi)部,倘若沒有相互信任,缺乏共享的價(jià)值觀念、專業(yè)知識(shí)以及共同合作的準(zhǔn)則,下屬之間就無(wú)法彼此信任,企業(yè)的社會(huì)資本就難以形成,經(jīng)營(yíng)效率難以提髙,企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力也就不可能得到增強(qiáng)。
這方面的著名國(guó)際案例是美國(guó)王安公司的興衰史。王安公司失敗的最童要原因,并不是因?yàn)槿狈Y金和人力資 源。198#該公司的營(yíng)業(yè)額高達(dá)33億美元,擁有近2. 5萬(wàn)名下屬,可謂實(shí)力雄厚。公司之所以失敗,主要是因?yàn)槠淙狈ι?會(huì)資本,缺乏凝聚公司內(nèi)部下屬的社會(huì)基礎(chǔ)。受中國(guó)傳統(tǒng)文化的影響,公司總裁王安本人對(duì)家族外的美國(guó)高層管理者不放 心,也不信任。因此,當(dāng)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí),他便把公司大權(quán)交給自己的兒子,而本應(yīng)繼承權(quán)力的美國(guó)職工經(jīng)理遭 到了冷落,結(jié)果導(dǎo)致許多有才華的經(jīng)理人在關(guān)鍵時(shí)刻離職而去,公司業(yè)績(jī)因此一敗涂地,到了不可收拾的地步。
日本松下的一位總裁曽說:“用他,就要信任他;不信任他,就不要用他。這樣才能讓下屬全力以赴。”有人固 然有技巧,但最童要的就是要用人不疑,疑人不用。通常受上司信任、能放手做事的人,都會(huì)有較強(qiáng)的責(zé)任感,所以無(wú)論 上司交代什么事,都會(huì)全力以赴。相反,如果上司不信任下屬,動(dòng)不動(dòng)就指手畫腳,使下屬覺得自己只不過是奉命行事的 機(jī)器,事情成敗與他的能力髙低無(wú)關(guān),他們會(huì)對(duì)上司交辦的任務(wù)抱著交差的心態(tài)去完成。
管理者都知道信任別人會(huì)對(duì)工作有所幫助,但是卻不容易做到。上司在交代下屬做事時(shí)總會(huì)存在許多疑慮,髻 '如“這么重要的事情交給他一個(gè)人去處理,能負(fù)擔(dān)得來(lái)嗎?”或者“像這種敏感度很高,需要保密的事,會(huì)不會(huì)泄露出去 呢? ”管理者通常會(huì)有這種微妙的矛盾心理。而更微妙的是,當(dāng)上司以懷疑的哏光去對(duì)待下屬時(shí),就好像戴著有色哏鏡, 一定會(huì)有所偏差,一件很平常的事也會(huì)疑慮叢生。相反,以坦誠(chéng)的態(tài)度面對(duì)下屬,就會(huì)發(fā)現(xiàn)對(duì)方有很多可靠的長(zhǎng)處。信任 與懷疑之間,就有這么大的差別。
: 現(xiàn)代社會(huì)最大的缺點(diǎn),就是人與人之間昔遍缺乏互信互敬的胸懷,因此導(dǎo)致許多意識(shí)上的差異,甚至行為上的爭(zhēng)
執(zhí),造成社會(huì)秩序的混亂。管理者如果有信任別人的度量,不但可以提髙辦事效率,還可以為缺乏信任的人際關(guān)系增添許 多光明與和諧的成分。
因此對(duì)待要用之人,首先就要依賴,并且要抱著“寧要對(duì)方負(fù)我,我也不負(fù)對(duì)方”的想法,如此才能贏得下屬的 忠誠(chéng)。
我有個(gè)朋友叫張軍,他是某家企業(yè)的企劃部總監(jiān)。他每一次談及近況時(shí),總會(huì)抓抓頭頂日漸稀疏的頭發(fā),用給人 感覺好像永遠(yuǎn)沒睡夠的哏睛瞪著我說:“最近忙死了,一邊是新品上市的企劃,產(chǎn)品定位、廣告創(chuàng)意、軟文寫作、上市活 動(dòng)設(shè)計(jì)、物料制作等一大堆的事兒;另一邊是巡視市場(chǎng)、擬定促銷方案、媒體購(gòu)買和執(zhí)行促銷活動(dòng)……唉,總之,就一個(gè) 字--忙。”
“嗨,兄弟,你不是還有八九個(gè)兵嗎?”有時(shí),我會(huì)這樣問他。
“他們?他們有他們的事做,況且有些事他們也做不了……”
但事實(shí)并非如此。當(dāng)張軍坐在電腦前一連工作幾個(gè)小時(shí)的時(shí)候,他的下屬們已經(jīng)在瀏覽了好幾份報(bào)紙之后,接著 又看完了互聯(lián)網(wǎng)上一場(chǎng)兩個(gè)多小時(shí)的NBAS播。
張軍為什么不將手頭的工作分一部分給自己的下屬做呢?為什么不安排一些市場(chǎng)調(diào)研的任務(wù)給下屬呢?為什么不 叫下屬提前準(zhǔn)備今后肯定要做的一些工作呢?在為了制定一份市場(chǎng)管理制度,張軍幾乎要抓破頭皮的時(shí)候,他的下屬們已 經(jīng)聊完了國(guó)內(nèi)明星的花邊新聞,開始將話題轉(zhuǎn)移到了貝克漢姆和他老婆辣妹的風(fēng)流韻事上了。
張軍為什么不讓自己暫時(shí)停下來(lái),把下屬們召集到一起開一場(chǎng)各抒己見的短會(huì),在很短的時(shí)間內(nèi)群策群力地把這 件事做得更好呢?為什么不將某些環(huán)節(jié)的工作交給下屬,讓他們和自己一起跑起來(lái)呢?
在為了一份印刷品、幾樣物料、一則報(bào)紙廣告,三番五次往印刷廠、廣告公司、報(bào)社跑的時(shí)候,他的下屬們正在 辦公室享受著空調(diào),吃著零食,聊著閑天。
校稿、傕進(jìn)度、定刊期及版面之類的事情,為什么就不能交給自己的下屬來(lái)做呢?怕他們做不好?不放心?
如果連這些技術(shù)含量較低的工作都擔(dān)心下屬們做不好,那當(dāng)初為什么還要經(jīng)過層層選拔,將他們招聘進(jìn)自己的部 門呢?
其實(shí),扭轉(zhuǎn)這般局面,使問題有所改善,幷不需要很髙的管理素養(yǎng)。管理者需要付出的,只是簡(jiǎn)單的信任,信任 下屬◊不管結(jié)果如何,都要放手讓下屬們?nèi)プ觯攀肿屗麄兟男凶约旱穆氊?zé)。當(dāng)然,在工作的過程中,管理者有督導(dǎo)的責(zé) 任,這樣下屬們才能在實(shí)際工作中,慢慢成長(zhǎng)起來(lái),勝任工作,完成任務(wù)。
但是,面對(duì)那些仿佛什么都千不好,還不求上進(jìn)的下屬,管理者們又該怎么辦呢?
我們需要提酲自己的是,在這個(gè)世界上,沒有一無(wú)是處的下屬,只有看不到下屬特長(zhǎng)與優(yōu)點(diǎn)的管理者;叵胍 下,當(dāng)初自己看中了他哪方面的實(shí)力而將他招聘進(jìn)來(lái)的?反思一下,自己是否盡到了上司的職責(zé),對(duì)下屬進(jìn)行了有針對(duì)性 的培養(yǎng)和提攜呢?
如果這樣做了卻沒效果的話,還可以嘗試將他們調(diào)出自己的部門,推薦他們到力所能及的崗位上去。
哪怕暫時(shí)沒任務(wù),也要給下屬們找事做,讓他們忙起來(lái)。比如,市場(chǎng)部的負(fù)責(zé)人可以在下屬們的“閑暇期”安排 他們做渠道、消費(fèi)市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)者等方面的調(diào)研,可以讓他們提出產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)整改等方面的建議報(bào)告,還可以讓他們跟 著銷售部的同事,去市場(chǎng)上感受一下市場(chǎng)一線更真實(shí)的氣氛和環(huán)境。
在這樣的安排中,我們還可以在時(shí)間上、在具體的工作內(nèi)容上、在對(duì)工作過程及結(jié)果的檢查上、在與薪酬掛鉤的 考核上,給下屬們提出相應(yīng)的指標(biāo)。
讓下屬隨時(shí)處在任務(wù)當(dāng)中,并忙碌起來(lái),就是在提高他們的作戰(zhàn)能力,就是在讓他們貢獻(xiàn)自己所應(yīng)盡的力量,實(shí)現(xiàn)更大的價(jià)值,同時(shí),也是在解放管理者自己。
管理者真正能做到用人就信任他之后,還有一個(gè)問題擺在面前,那就是如何讓下屬知道我們的信任,或者說如何 讓我們的信任發(fā)揮出效用,給下屬帶來(lái)責(zé)任感,而不是白白付諸東流呢?
通過授權(quán)。只有授權(quán)才能培養(yǎng)出下屬的責(zé)任感,才能激發(fā)一個(gè)人的欲望與成長(zhǎng)能力。簡(jiǎn)單的做法是,從他們開始 新工作的那一天就把責(zé)任交給能干的部下,而不管他是自己的辛苦栽培的手下,還是新聘的人,并且表明管理者對(duì)他們的 信任。
《福布斯》是全世界最著名的財(cái)經(jīng)雜志。《福布斯》總裁布魯斯•福布斯和馬孔•福布斯在用人方面就能做到放 手授權(quán),他們很少對(duì)下屬的工作指指點(diǎn)點(diǎn),而是完全交給他們,讓他們放手去千,關(guān)鍵是要有成果。
在這方面,雷•耶夫納感觸頗深。他剛到福布斯工作時(shí),公司就給了他很髙的薪水,工作條件也十分優(yōu)越。當(dāng) 時(shí),雷■耶夫納的任務(wù)就是對(duì)《福布斯》的附屬機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整,使該機(jī)構(gòu)所出的《IAI》周報(bào)重振雄風(fēng)。布魯斯■福布斯 給他的惟一指示是:一切由你全權(quán)處理,不過,事后要向我報(bào)告工作結(jié)果。
雷■耶夫納每天早上到《福布斯》對(duì)面的餐廳喝咖啡,在那圼和《福布斯》各部門主客輪流會(huì)談,了解各部門的 進(jìn)展?fàn)顩r,決定哪些主客和布魯斯■福布斯面談。
“這是我第一次感到手中握有無(wú)限大權(quán)。”雷•耶夫納如是說,精神抖擻的他對(duì)《IAI»釆取的第一步行動(dòng)是擴(kuò) 大版面,并且加大行間距離,以便于讀者鬩讀。此外,他讓手下有事直接向他匯報(bào),不必像以前那樣層層報(bào)告。6個(gè)月內(nèi) 《IAI》果然重振往日雄風(fēng),雷•耶夫納從此聲名鵲起。各界紛紛邀請(qǐng)他瀆講,擔(dān)任顧問,這一切和布魯斯•福布斯的充 分信任及充分授權(quán)是分不開的。
由此可見,管理者要協(xié)調(diào)好與下屬的關(guān)系,一定要學(xué)會(huì)授權(quán)藝術(shù),這是管理者信任下屬的重要表現(xiàn)形式,也是最 好的管理方式之一。

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