管理用人智慧：用人不疑，疑人不用

2018-08-23 09:57 來(lái)源：http://m.sustainablelifeonearth.com/ 閱讀：次

雖然管人需要手腕，用人也有技巧，但最簡(jiǎn)單最童要的方法仍然是信任和大膽地委派工作。

企業(yè)文化中最童要的內(nèi)容之一就是對(duì)人要充分信任。“用人不疑，疑人不用”正是這個(gè)道理◊一些企業(yè)不但沒有建立起“以人為本”的企業(yè)文化，反而在發(fā)展到一定階段時(shí)出現(xiàn)了內(nèi)部權(quán)力之爭(zhēng)。企業(yè)失去了凝聚力，也就失去了它的社會(huì)資本。所謂企業(yè)的社會(huì)資本，是指他們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)最大化的目標(biāo)而在企業(yè)內(nèi)部互相信任、互相依賴的一種社會(huì)資源，它是企業(yè)發(fā)展所不可或缺的。企業(yè)増值的一個(gè)童要條件是組織內(nèi)部共同協(xié)作的能力，而這種協(xié)作的能力是建立在相互信任、相互合作的基礎(chǔ)上的。

在一些企業(yè)內(nèi)部，倘若沒有相互信任，缺乏共享的價(jià)值觀念、專業(yè)知識(shí)以及共同合作的準(zhǔn)則，下屬之間就無(wú)法彼此信任，企業(yè)的社會(huì)資本就難以形成，經(jīng)營(yíng)效率難以提髙，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力也就不可能得到增強(qiáng)。

這方面的著名國(guó)際案例是美國(guó)王安公司的興衰史。王安公司失敗的最童要原因，并不是因?yàn)槿狈︐Y金和人力資源。198#該公司的營(yíng)業(yè)額高達(dá)33億美元，擁有近2. 5萬(wàn)名下屬，可謂實(shí)力雄厚。公司之所以失敗，主要是因?yàn)槠淙狈ι?會(huì)資本，缺乏凝聚公司內(nèi)部下屬的社會(huì)基礎(chǔ)。受中國(guó)傳統(tǒng)文化的影響，公司總裁王安本人對(duì)家族外的美國(guó)高層管理者不放心，也不信任。因此，當(dāng)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，他便把公司大權(quán)交給自己的兒子，而本應(yīng)繼承權(quán)力的美國(guó)職工經(jīng)理遭到了冷落，結(jié)果導(dǎo)致許多有才華的經(jīng)理人在關(guān)鍵時(shí)刻離職而去，公司業(yè)績(jī)因此一敗涂地，到了不可收拾的地步。

日本松下的一位總裁曽說：“用他，就要信任他；不信任他，就不要用他。這樣才能讓下屬全力以赴。”有人固然有技巧，但最童要的就是要用人不疑，疑人不用。通常受上司信任、能放手做事的人，都會(huì)有較強(qiáng)的責(zé)任感，所以無(wú)論上司交代什么事，都會(huì)全力以赴。相反，如果上司不信任下屬，動(dòng)不動(dòng)就指手畫腳，使下屬覺得自己只不過是奉命行事的機(jī)器，事情成敗與他的能力髙低無(wú)關(guān)，他們會(huì)對(duì)上司交辦的任務(wù)抱著交差的心態(tài)去完成。

管理者都知道信任別人會(huì)對(duì)工作有所幫助，但是卻不容易做到。上司在交代下屬做事時(shí)總會(huì)存在許多疑慮，髻 '如“這么重要的事情交給他一個(gè)人去處理，能負(fù)擔(dān)得來(lái)嗎？”或者“像這種敏感度很高，需要保密的事，會(huì)不會(huì)泄露出去呢？ ”管理者通常會(huì)有這種微妙的矛盾心理。而更微妙的是，當(dāng)上司以懷疑的哏光去對(duì)待下屬時(shí)，就好像戴著有色哏鏡，一定會(huì)有所偏差，一件很平常的事也會(huì)疑慮叢生。相反，以坦誠(chéng)的態(tài)度面對(duì)下屬，就會(huì)發(fā)現(xiàn)對(duì)方有很多可靠的長(zhǎng)處。信任與懷疑之間，就有這么大的差別。

: 現(xiàn)代社會(huì)最大的缺點(diǎn)，就是人與人之間昔遍缺乏互信互敬的胸懷，因此導(dǎo)致許多意識(shí)上的差異，甚至行為上的爭(zhēng)

執(zhí)，造成社會(huì)秩序的混亂。管理者如果有信任別人的度量，不但可以提髙辦事效率，還可以為缺乏信任的人際關(guān)系增添許多光明與和諧的成分。

因此對(duì)待要用之人，首先就要依賴，并且要抱著“寧要對(duì)方負(fù)我，我也不負(fù)對(duì)方”的想法，如此才能贏得下屬的忠誠(chéng)。

我有個(gè)朋友叫張軍，他是某家企業(yè)的企劃部總監(jiān)。他每一次談及近況時(shí)，總會(huì)抓抓頭頂日漸稀疏的頭發(fā)，用給人感覺好像永遠(yuǎn)沒睡夠的哏睛瞪著我說：“最近忙死了，一邊是新品上市的企劃，產(chǎn)品定位、廣告創(chuàng)意、軟文寫作、上市活動(dòng)設(shè)計(jì)、物料制作等一大堆的事兒；另一邊是巡視市場(chǎng)、擬定促銷方案、媒體購(gòu)買和執(zhí)行促銷活動(dòng)……唉，總之，就一個(gè) 字--忙。”

“嗨，兄弟，你不是還有八九個(gè)兵嗎？”有時(shí)，我會(huì)這樣問他。

“他們？他們有他們的事做，況且有些事他們也做不了……”

但事實(shí)并非如此。當(dāng)張軍坐在電腦前一連工作幾個(gè)小時(shí)的時(shí)候，他的下屬們已經(jīng)在瀏覽了好幾份報(bào)紙之后，接著又看完了互聯(lián)網(wǎng)上一場(chǎng)兩個(gè)多小時(shí)的NBAS播。

張軍為什么不將手頭的工作分一部分給自己的下屬做呢？為什么不安排一些市場(chǎng)調(diào)研的任務(wù)給下屬呢？為什么不叫下屬提前準(zhǔn)備今后肯定要做的一些工作呢？在為了制定一份市場(chǎng)管理制度，張軍幾乎要抓破頭皮的時(shí)候，他的下屬們已經(jīng)聊完了國(guó)內(nèi)明星的花邊新聞，開始將話題轉(zhuǎn)移到了貝克漢姆和他老婆辣妹的風(fēng)流韻事上了。

張軍為什么不讓自己暫時(shí)停下來(lái)，把下屬們召集到一起開一場(chǎng)各抒己見的短會(huì)，在很短的時(shí)間內(nèi)群策群力地把這件事做得更好呢？為什么不將某些環(huán)節(jié)的工作交給下屬，讓他們和自己一起跑起來(lái)呢？

在為了一份印刷品、幾樣物料、一則報(bào)紙廣告，三番五次往印刷廠、廣告公司、報(bào)社跑的時(shí)候，他的下屬們正在辦公室享受著空調(diào)，吃著零食，聊著閑天。

校稿、傕進(jìn)度、定刊期及版面之類的事情，為什么就不能交給自己的下屬來(lái)做呢？怕他們做不好？不放心？

如果連這些技術(shù)含量較低的工作都擔(dān)心下屬們做不好，那當(dāng)初為什么還要經(jīng)過層層選拔，將他們招聘進(jìn)自己的部門呢？

其實(shí)，扭轉(zhuǎn)這般局面，使問題有所改善，幷不需要很髙的管理素養(yǎng)。管理者需要付出的，只是簡(jiǎn)單的信任，信任下屬◊不管結(jié)果如何，都要放手讓下屬們?nèi)プ觯攀肿屗麄兟男凶约旱穆氊?zé)。當(dāng)然，在工作的過程中，管理者有督導(dǎo)的責(zé) 任，這樣下屬們才能在實(shí)際工作中，慢慢成長(zhǎng)起來(lái)，勝任工作，完成任務(wù)。

但是，面對(duì)那些仿佛什么都千不好，還不求上進(jìn)的下屬，管理者們又該怎么辦呢？

我們需要提酲自己的是，在這個(gè)世界上，沒有一無(wú)是處的下屬，只有看不到下屬特長(zhǎng)與優(yōu)點(diǎn)的管理者�；叵胍� 下，當(dāng)初自己看中了他哪方面的實(shí)力而將他招聘進(jìn)來(lái)的？反思一下，自己是否盡到了上司的職責(zé)，對(duì)下屬進(jìn)行了有針對(duì)性的培養(yǎng)和提攜呢？

如果這樣做了卻沒效果的話，還可以嘗試將他們調(diào)出自己的部門，推薦他們到力所能及的崗位上去。

哪怕暫時(shí)沒任務(wù)，也要給下屬們找事做，讓他們忙起來(lái)。比如，市場(chǎng)部的負(fù)責(zé)人可以在下屬們的“閑暇期”安排他們做渠道、消費(fèi)市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)者等方面的調(diào)研，可以讓他們提出產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)整改等方面的建議報(bào)告，還可以讓他們跟著銷售部的同事，去市場(chǎng)上感受一下市場(chǎng)一線更真實(shí)的氣氛和環(huán)境。

在這樣的安排中，我們還可以在時(shí)間上、在具體的工作內(nèi)容上、在對(duì)工作過程及結(jié)果的檢查上、在與薪酬掛鉤的考核上，給下屬們提出相應(yīng)的指標(biāo)。

讓下屬隨時(shí)處在任務(wù)當(dāng)中，并忙碌起來(lái)，就是在提高他們的作戰(zhàn)能力，就是在讓他們貢獻(xiàn)自己所應(yīng)盡的力量，實(shí)現(xiàn)更大的價(jià)值，同時(shí)，也是在解放管理者自己。

管理者真正能做到用人就信任他之后，還有一個(gè)問題擺在面前，那就是如何讓下屬知道我們的信任，或者說如何讓我們的信任發(fā)揮出效用，給下屬帶來(lái)責(zé)任感，而不是白白付諸東流呢？

通過授權(quán)。只有授權(quán)才能培養(yǎng)出下屬的責(zé)任感，才能激發(fā)一個(gè)人的欲望與成長(zhǎng)能力。簡(jiǎn)單的做法是，從他們開始新工作的那一天就把責(zé)任交給能干的部下，而不管他是自己的辛苦栽培的手下，還是新聘的人，并且表明管理者對(duì)他們的信任。

《福布斯》是全世界最著名的財(cái)經(jīng)雜志。《福布斯》總裁布魯斯•福布斯和馬孔•福布斯在用人方面就能做到放手授權(quán)，他們很少對(duì)下屬的工作指指點(diǎn)點(diǎn)，而是完全交給他們，讓他們放手去千，關(guān)鍵是要有成果。

在這方面，雷•耶夫納感觸頗深。他剛到福布斯工作時(shí)，公司就給了他很髙的薪水，工作條件也十分優(yōu)越。當(dāng) 時(shí)，雷■耶夫納的任務(wù)就是對(duì)《福布斯》的附屬機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，使該機(jī)構(gòu)所出的《IAI》周報(bào)重振雄風(fēng)。布魯斯■福布斯給他的惟一指示是：一切由你全權(quán)處理，不過，事后要向我報(bào)告工作結(jié)果。

雷■耶夫納每天早上到《福布斯》對(duì)面的餐廳喝咖啡，在那圼和《福布斯》各部門主客輪流會(huì)談，了解各部門的進(jìn)展?fàn)顩r，決定哪些主客和布魯斯■福布斯面談。

“這是我第一次感到手中握有無(wú)限大權(quán)。”雷•耶夫納如是說，精神抖擻的他對(duì)《IAI»釆取的第一步行動(dòng)是擴(kuò) 大版面，并且加大行間距離，以便于讀者鬩讀。此外，他讓手下有事直接向他匯報(bào)，不必像以前那樣層層報(bào)告。6個(gè)月內(nèi) 《IAI》果然重振往日雄風(fēng)，雷•耶夫納從此聲名鵲起。各界紛紛邀請(qǐng)他瀆講，擔(dān)任顧問，這一切和布魯斯•福布斯的充分信任及充分授權(quán)是分不開的。

由此可見，管理者要協(xié)調(diào)好與下屬的關(guān)系，一定要學(xué)會(huì)授權(quán)藝術(shù)，這是管理者信任下屬的重要表現(xiàn)形式，也是最好的管理方式之一。