初任經(jīng)理要疏通梯隊戰(zhàn)術才能順利轉型

2018-08-11 10:56 來源：http://m.sustainablelifeonearth.com/ 閱讀：次

初任經(jīng)理要實現(xiàn)順利地轉型，需要有效的方法。這些方法有助于他們?yōu)檗D型做好準備，觀察他們是否成功轉型，

支持他們克服轉型中出現(xiàn)的問題。這些方法之間可能有某些交叉，接下來逐一進行分析，以幫助公司有效地運用。

方法一，準備：讓初任經(jīng)理清楚地知道新崗位的要求，包括領導技能、時間管理能力和工作理念，并為他們實現(xiàn) 轉型提供必要的培訓。

這一步比較容易，也經(jīng)常被忽略。初任經(jīng)理需要清楚了解新崗位勝任能力的具體要求，而不是泛泛的要求。公司可以把表2-1所羅列的三方面轉型要求與公司實際相結合，向初任經(jīng)理解釋清楚，指導他提升新崗位所需要的領導技能。

有些公司樹立學習榜樣，幫助初任經(jīng)理從身邊的優(yōu)秀經(jīng)理身上學習這些技能和理念。上司應該與初任經(jīng)理討論如何成功轉型，并解答一切相關的疑間。

在讓初任經(jīng)理了解崗位技能要求的同時，工作理念的轉變更為重要。正如前面所強調的，個人貢獻者的重點是專業(yè)能力，他們童視的是快速有效地完成任務，但如果初任經(jīng)理的注意力僅僅放在專業(yè)技能上，他們就可能忽略工作理念的轉變。他們將簡單地學會新崗位要求的領導技能，卻不明白這種轉變的真正含義。這就可能引發(fā)各種各樣的問題，沒有相應的工作理念作為支撐，就不可能有持續(xù)的熱情、精力和創(chuàng)新。

通用電氣公司建立了一個有效的矩陣，把價值觀和業(yè)績結合起來，分成四個象限(見圖2-1)。

如圖2-1所示，優(yōu)秀員工位于右上角，他們既與公司價值觀保持一致，工作業(yè)績又十分突出。處于右下角位置的員工雖然工作業(yè)繢突出，但與公司價值觀沖突，這種員工的處理最為棘手。通用電氣的做法是，他們如果不能改變價值觀與公司保持一致，就必須走人，因為價值觀沖突遲早會抵消他的貢獻。公司可以釆用這個矩陣向初任經(jīng)理表明，僅僅掌握必要的領導技能遠遠不夠，他們還必須從根本上轉變自己的價值觀，成為真正的管理者。

培訓也是實現(xiàn)轉型的童要組成部分。初任經(jīng)理不可能在上任之前受過充分的培訓，更不用說有人幫助他們轉變價值觀和有效地管理時間。上司或者導師應該對其進行培訓和輔導，讓有抱負的初任經(jīng)理學會招聘、授權、團隊建設、工作設計等技能。

方法二，監(jiān)督：確認初任經(jīng)理在轉型中是否遇到了困難，困難是什么。

有三種方法有助于評估初任經(jīng)理是否實現(xiàn)了成功轉型。

觀察旁聽初任經(jīng)理與下屬的溝通，看看他們是否展現(xiàn)出必要的領導技能。

抽樣調查通過360度評估(評估本章討論過的領導特質)、員工態(tài)度調查和其他評估工具，了解他人如何評價初任經(jīng)理的行為和態(tài)度。直接下屬可以提供評價上司是否勝任的真知灼見。

差距分析詢問初任經(jīng)理對自己的領導技能、時間管理能力和工作理念的看法。將這個結果與前面的觀察、抽樣調查進行比較分析，讓他們知道三者之間的差距。

方法三，干預：定期提供反饋和教練輔導，幫助初任經(jīng)理實現(xiàn)轉型。如果他們遇到困難，就釆取措施幫助解決。

干預是解決領導力發(fā)展障礙的必要措施。上司需要釆取某種程度的行動加速初任經(jīng)理的轉型，而不是任憑他們沿襲作為個人貢獻者時的態(tài)度和行為。以下是集中有效的方法。

教練輔導與反饋上司對初任經(jīng)理的一對一教練輔導無可替代。盡管評估報告和課堂培訓可以幫助初任經(jīng)理提升能力，但要強化和放大這種提升，上司直接與他們溝通、聽取問題幷給出明智的建議更為童要。時間管理常常給初任經(jīng)理帶來困擾，他們把太多的時間花在具體工作而非管理上，因此他們常常對時間管理培訓輔導感興趣。此外，上司還應該把初任經(jīng)理的能力提升作為績效考核的一部分。

向同事學習，增強合作組織經(jīng)理人員相互交流領導技能是一種非常有效的學習方法，讓他們彼此交換工作思路和感受，探討共同關注的問題。實際工作中團結協(xié)作更能促進領導技能的提升，掌握技能的有效方法。讓下屬向公司中的標桿學習也是一種有效的方法。

會議、讀書和旅行這將幫助初任經(jīng)理從自己的視角主動實現(xiàn)轉型。在會議上，初任經(jīng)理可以談談自己上任一個月 (或更長時間)里學到了什么，這將幫助他們加深對自己轉型的認知，說出自己關注的問題。指定鬩讀的書籍和文章也有助于他們進一步調整自我。與上司一起外出為初任經(jīng)理提供了辦公室以外的機會，可以在一個寬松的環(huán)境中與上司溝通他們自己面臨的問題。

工作調整一些初任經(jīng)理還沒有為新崗位做好準備，他們需要童返員工崗位繼續(xù)鍛煉和準備。另外一些從本質上不具備領導潛質，不適合擔任領導工作，應該被安排在能夠發(fā)揮他們才能的專業(yè)崗位上(如從銷售員到超級銷售員)。

必須童點指出的是，初任經(jīng)理首先需要實踐并完善他們的領導技能。掌握領導技能是實現(xiàn)角色轉變的第一步，這讓初任經(jīng)理學會有效地分配時間，認識到工作理念轉變的童要性。如果初任經(jīng)理缺乏授權的能力或者教練輔導的能力，他們就會花較少的時間去做這些事情，而更喜歡將時間花在他們擅長的事情上一一數(shù)據(jù)分析、產品設計、軟件開發(fā)和其他個人貢獻者需要完成的任務。他們不愿在以前的同事面前顯得無能，因此盡可能多地做他們過去擅長的事情。他們也在逃避承擔經(jīng)理的責任，諸如團隊的工作效率、工作產出和員工能力發(fā)展等。

這就是為什么上司應該指導初任經(jīng)理練習新的領導技能，在有困惑時提出問題，并尋求他人的幫助。一旦他們熟練掌握了新的領導技能，他們不僅愿意花更多的時間去做，而且非常重視這些新的能力。如果初任經(jīng)理明確意識到工作理念轉變對勝任新崗位至關重要，新的領導技能可以幫助他們的團隊實現(xiàn)目標并獲得組織的認可，他們將欣然接受新的工作理念。