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誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)初任經(jīng)理的轉(zhuǎn)型?常見(jiàn)問(wèn)題解析!

2018-08-11 11:00  來(lái)源:http://m.sustainablelifeonearth.com/  閱讀:

初任經(jīng)理培訓(xùn)在各公司都很昔及,這為他們提供了一些有用的領(lǐng)導(dǎo)技能,但培訓(xùn)不是靈丹妙藥,人力資源部門不 可能開(kāi)發(fā)出某種培訓(xùn)頂目,幫助初任經(jīng)理神竒地實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型。這次轉(zhuǎn)型的直接責(zé)任在他的上司,上司需要學(xué)會(huì)如何指 導(dǎo)初任經(jīng)理實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。遺憾的是,上司們很少接受這方面的培訓(xùn)。
由于一線經(jīng)理是各管理層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的來(lái)源,這個(gè)問(wèn)題就顯得尤其重要。如果貴公司正面臨各層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人才的短缺 問(wèn)題,那么其源頭就在于一線經(jīng)理的培養(yǎng)出了問(wèn)題。一種簡(jiǎn)單而迅速的評(píng)估方法是,貴公司的大部分初任經(jīng)理是否在接受 領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力和工作理念的培訓(xùn)與考核,他們是否對(duì)下屬員工的成功盡了全責(zé)。如果沒(méi)有,就說(shuō)明貴公司領(lǐng)導(dǎo) 梯隊(duì)建設(shè)的源頭出了故障,不要指望從基層向其他層級(jí)輸送領(lǐng)導(dǎo)人才。解決這個(gè)問(wèn)題的關(guān)鍵在于一線經(jīng)理的上司,第3章 我們將討論他們的領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型。
常見(jiàn)問(wèn)題
問(wèn):我們公司有很多不同類型的管理職位,我無(wú)法分辨“管理他人”的定義是否對(duì)他們都適用;诠ぷ黝愋偷 不同,我們應(yīng)該如何區(qū)分?
答:我們整理出了六種一線經(jīng)理的類型。
管理很多從事產(chǎn)品生產(chǎn)的計(jì)時(shí)工人的工廠領(lǐng)班;
管理八九個(gè)分散工作的銷售人員的銷售經(jīng)理;
管理約四名經(jīng)過(guò)嚴(yán)格訓(xùn)練的下屬的財(cái)務(wù)經(jīng)理;
管理30名直接下屬的呼叫中心經(jīng)理;
實(shí)驗(yàn)室中負(fù)責(zé)一個(gè)博士研究團(tuán)隊(duì)的經(jīng)理;
管理幾名熟練技術(shù)工人的工程部經(jīng)理,包括電工、水暖工、裝配工、木匠。
這些管理者都做著相同的工作:計(jì)劃工作、分配任務(wù)、監(jiān)督進(jìn)度、給予反饋、教練輔導(dǎo)、績(jī)效考核、招聘和解雇 等。這些工作對(duì)六類一線經(jīng)理來(lái)說(shuō)都是一樣的,需要調(diào)整的只是時(shí)間分布和工作童點(diǎn)。
員工的專業(yè)性越強(qiáng),一線經(jīng)理的計(jì)劃越要面向未來(lái),給予他們足夠的空間,讓他們施展自己的才能。對(duì)于工廠領(lǐng) 班,需要考慮計(jì)時(shí)員工的未來(lái)發(fā)展,但更重要的是強(qiáng)調(diào)即時(shí)的專注和反饋。呼叫中心員工既需要未來(lái)的愿景,也需要在處理麻煩問(wèn)題時(shí)的幫助。對(duì)于銷售經(jīng)理,既要給員工提供落單技巧的培訓(xùn),也要童視產(chǎn)品和服務(wù)的培訓(xùn)。管理不同的員工, 目的都是讓員工自我管理,但方法多種多樣。
問(wèn):如果我有兩三個(gè)直接下屬,那我算是個(gè)經(jīng)理嗎?
答:可能不是。你至少要花一半的時(shí)間在管理工作上,才算得上經(jīng)理。如果你大部分時(shí)間都用于從事技術(shù)工作或 專業(yè)性工作,那你只達(dá)到“管理自我”的最高層級(jí)。
問(wèn):一個(gè)新任一線經(jīng)理轉(zhuǎn)型不成功,初期的跡象是什么?
答:第一個(gè)跡象是不能有效地與直接下屬合作:下屬很難找到他,必要的會(huì)議太少,沒(méi)有從人性的角度去了解員 工,缺乏有效溝通。另一個(gè)跡象是不能向上司清楚溝通成功的標(biāo)準(zhǔn)、主要的問(wèn)題、業(yè)務(wù)的優(yōu)先次序等事頂。他們處于管理 的孤島,最終導(dǎo)致業(yè)績(jī)不達(dá)標(biāo)。
問(wèn):我是業(yè)務(wù)發(fā)展部的負(fù)責(zé)人,直接向集團(tuán)戰(zhàn)略部領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào),F(xiàn)在,我有三名直接下屬,那我算是一名一線經(jīng)理 嗎?
答:不。你的工作內(nèi)容和匯報(bào)關(guān)系決定了你屬于職能型經(jīng)理。你的工作影響全公司,你參與管理和促進(jìn)全公司的 業(yè)務(wù)。“一線經(jīng)理”指的是管理的業(yè)務(wù)直接促進(jìn)公司的產(chǎn)品或服務(wù)的開(kāi)發(fā)、運(yùn)營(yíng)與銷售的人,他們工作的影響范圍遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于你的工作。
一線觀察
要成功實(shí)現(xiàn)這個(gè)階段的工作理念轉(zhuǎn)變,比通常想象中的更具挑戰(zhàn)性。我們發(fā)現(xiàn)很多一線經(jīng)理的工作理念都停留在 “管理自我”階段,他們?nèi)匀话汛蟛糠謺r(shí)間用在喜歡和童視的專業(yè)技術(shù)工作方面。因此,在把一個(gè)人提拔為一線經(jīng)理之 前,首先要評(píng)估一下他們放棄部分專業(yè)技術(shù)工作,重點(diǎn)從事管理工作的能力和意愿。通過(guò)安排組長(zhǎng)或者頂目經(jīng)理的職位, 考察他們對(duì)別人的成功負(fù)責(zé)的能力和意愿。在做出任何正式任命前,評(píng)估此人是否可以從幫助別人取得成功中獲得滿足, 幷足夠珍視它以獲得持續(xù)努力的動(dòng)力。
至少每年調(diào)整一次一線經(jīng)理的隊(duì)伍,這是繼任計(jì)劃必需的要求。這個(gè)層級(jí)上犯錯(cuò),會(huì)讓公司付出多種代價(jià):產(chǎn)量 下降、士氣低落、質(zhì)量問(wèn)題和員工管理不力等,領(lǐng)導(dǎo)人才繼任規(guī)劃也將面臨失敗。把業(yè)務(wù)明星放到管理他人的崗位上,卻 沒(méi)有做好相應(yīng)的管理工作,這在很多公司昔遍存在。一線經(jīng)理是公司各層級(jí)未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者的搖籃,這個(gè)繼任計(jì)劃流程必須充 分考慮這個(gè)層級(jí),以保證每年至少一次的繼任計(jì)劃全面回顧。在一線經(jīng)理崗位上工作6~12個(gè)月仍然不能勝任者,必須做出 調(diào)整,目標(biāo)是精干高效,一部分經(jīng)理將在未來(lái)獲得提拔,另一部分經(jīng)理將在這個(gè)層級(jí)有效地工作很長(zhǎng)一段時(shí)間。
一個(gè)正在出現(xiàn)的、令人不安的趨勢(shì):經(jīng)理越來(lái)越多,直接下屬卻越來(lái)越少,這是對(duì)業(yè)繢突出的個(gè)人貢獻(xiàn)者給予的 回報(bào)。佢由此帶來(lái)的問(wèn)題是,對(duì)于新任經(jīng)理而言,管理工作很少。結(jié)果,他們并沒(méi)有真正學(xué)會(huì)如何管理,徒有經(jīng)理的職 務(wù),卻不會(huì)真正地管理工作。雖然他們期望未來(lái)獲得新的提拔,但是他們并沒(méi)有對(duì)此做好充分的準(zhǔn)備。如果管理職務(wù)代表 的是地位而不是一系列的管理工作要求,公司的管理就變得“形同兒戲”。把晉升作為對(duì)髙繢效個(gè)人貢獻(xiàn)者的一種回報(bào), 將給公司的管理帶來(lái)巨大的麻煩。
選拔個(gè)人貢獻(xiàn)者擔(dān)任一線經(jīng)理,需要注意兩頂要求,一頂顯而易見(jiàn),另一頂比較微妙和隱蔽。顯而易見(jiàn)的要求是 完成任務(wù)、成就動(dòng)機(jī)、勇挑重?fù)?dān)和人際關(guān)系良好。微妙和隱蔽的要求包括:學(xué)習(xí)的興趣和能力,充分運(yùn)用所學(xué)知識(shí)的能 力,樂(lè)于支持同僚提出的建議并推動(dòng)這些建議付諸實(shí)施,對(duì)他人的成功表現(xiàn)出真誠(chéng)的欣賞。他的上司應(yīng)該注意到這些隱蔽 的要求。


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