部門總監(jiān)錯位的五種現(xiàn)象

專業(yè)能力很差的情況通常是不存在的。大多數(shù)擔(dān)任部門總監(jiān)職務(wù)的經(jīng)理，都具備良好的專業(yè)技能。他們的提拔常 常與他們擔(dān)任一線經(jīng)理時的出色業(yè)績和專業(yè)技能密切相關(guān)，所以，在這個階段，難以實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型的原因常常是在領(lǐng)導(dǎo) 力的核心技能方面出了問題。

授權(quán)問題一線經(jīng)理常常存在這類問題，但有時可以敷衍過去。但隨著領(lǐng)導(dǎo)層級的提升，授權(quán)不足的負(fù)面影響越來 越大。如果一位領(lǐng)導(dǎo)者有7位直接匯報的經(jīng)理和70名員工，他不可能親自處理每一件事情。當(dāng)他們的權(quán)力被削弱的時候， 一線經(jīng)理通常比個人貢獻(xiàn)者更有挫折感、他們感到氣餒(因為作為經(jīng)理，他們堅信自己負(fù)有一定的決策責(zé)任)。更糟糕的 是，由于決策集中和決策緩慢，工作的進(jìn)度變得緩慢。部門總監(jiān)自己承擔(dān)了太多的工作，不斷受到工作的煩擾，沒有足夠 得力的下屬經(jīng)理可以幫助他。當(dāng)然，授權(quán)問題也不僅僅是授權(quán)不足，有可能是授權(quán)方式不當(dāng)，他們?nèi)狈κ跈?quán)后的問責(zé)系 統(tǒng)。

績效管理問題這個問題在于，部門總監(jiān)很少或者不善于向下屬經(jīng)理提供反饋，沒有給出正確的努力方向，下屬不 確定真正的目標(biāo)是什么。換句話說，部門總監(jiān)不能有效地與下屬經(jīng)理溝通。

團(tuán)隊建設(shè)問題總監(jiān)僅僅把下屬經(jīng)理當(dāng)成個人，而不是把他們組織成高效的團(tuán)隊，無意之中助長了個人主義，影響 了團(tuán)隊的信息共享和協(xié)同支持。

僅僅囿于完成任務(wù)的思維模式總監(jiān)們沒有充分考慮新崗位的領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型，他仍然像一線經(jīng)理一樣開展工作，而沒 有意識到自己是一個經(jīng)理人員發(fā)展的教練和導(dǎo)師，也很少對戰(zhàn)略和文化層面的問題表現(xiàn)出興趣。

選拔“自己人”總監(jiān)經(jīng)常有機(jī)會選拔下屬經(jīng)理。遺憾的是，他們?nèi)狈�這方面的訓(xùn)練，經(jīng)常選擇和他們相似的下 屬◊這不僅導(dǎo)致了人員結(jié)構(gòu)不夠多元化，而且由于他們?nèi)狈︻I(lǐng)導(dǎo)才能，從而阻礙了領(lǐng)導(dǎo)梯隊的暢通�？偙O(jiān)也經(jīng)常挑選自己 的朋友或者從前的下屬，而不是挑選真正有能力勝任一線經(jīng)理崗位的人。這種做法可能引發(fā)童大災(zāi)難，因為這些朋友通常 不愿意挑戰(zhàn)他們的上司，從而不會給工作帶來新的視野和理念。