李開復(fù)：打造卓越領(lǐng)導(dǎo)力的9大法則

如果非要給領(lǐng)導(dǎo)力下一個(gè)定義，李開復(fù)說他更愿意用比較簡明的語句把領(lǐng)導(dǎo)力描述成：一種有關(guān)前瞻與規(guī)劃、溝通與協(xié)調(diào)、真誠與均衡的藝術(shù)。21世紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)力不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)的方法和技能，也不僅僅適用于領(lǐng)導(dǎo)者，它是我們每個(gè)人都應(yīng)該具備或?qū)嵺`的一種優(yōu)雅而精妙的藝術(shù)。

新的世紀(jì)需要新的領(lǐng)導(dǎo)力，新的世紀(jì)需要我們使用一種更加平等、均衡，更加富有創(chuàng)造力的心態(tài)來認(rèn)識(shí)、理解和實(shí)踐領(lǐng)導(dǎo)力。作為一名管理者，我個(gè)人曾先后在蘋果、SGI、微軟和Google等四家富有激情和創(chuàng)造力的IT企業(yè)任職。在我從事領(lǐng)導(dǎo)工作的時(shí)候，我很少會(huì)按照彼得·德魯克1954年的思路，用一種自上而下的方式為我所領(lǐng)導(dǎo)的每一名員工安排工作。反之，我更習(xí)慣于將自己與員工放在一個(gè)平等的位置上，把自己視作激勵(lì)者、協(xié)調(diào)人或溝通橋梁，而非傳統(tǒng)意義上的領(lǐng)導(dǎo)者、督促者或命令中心。

我認(rèn)為，今天的經(jīng)理人仍然需要具備彼得·德魯克所說的那些有關(guān)決策、組織、評(píng)價(jià)、獎(jiǎng)罰等任務(wù)的基本技能，但21世紀(jì)為經(jīng)理人提出了更高、更全面的要求。為了從一個(gè)傳統(tǒng)的“管理者”轉(zhuǎn)變?yōu)橐幻�成功�?ldquo;領(lǐng)導(dǎo)”，我們最需要做的不是完成既定的任務(wù)，也不是熟練地發(fā)號(hào)施令，而是為所有員工營造一種充滿激情和創(chuàng)新的環(huán)境——領(lǐng)導(dǎo)力不是一種方法或技能，而是一種獨(dú)特的藝術(shù)。

 

下面，結(jié)合我自己在管理工作中積累的經(jīng)驗(yàn)，分別談一談這九種最為重要的領(lǐng)導(dǎo)力以及它們各自所能發(fā)揮的重要作用。

 

一、愿景比管控更重要

 

在吉姆·柯林斯著名的《基業(yè)長青》一書中，作者指出，那些真正能夠留名千古的宏偉基業(yè)都有一個(gè)共同點(diǎn)：有令人振奮、并可以幫助員工做重要決定的“愿景”。愿景就是公司對(duì)自身長遠(yuǎn)發(fā)展和終極目標(biāo)的規(guī)劃和描述。缺乏理想與愿景指引的企業(yè)或團(tuán)隊(duì)會(huì)在風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)面前畏縮不前，它們對(duì)自己所從事的事業(yè)不可能擁有堅(jiān)定的、持久的信心，也不可能在復(fù)雜的情況下，從大局、從長遠(yuǎn)出發(fā)，果斷決策，從容應(yīng)對(duì)。

 

一些人錯(cuò)誤地認(rèn)為，企業(yè)管理者的工作就是將100%的精力放在對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)營和人員的管理和控制上。這種依賴于自上而下的指揮、組織和監(jiān)管的模式雖然可以在某些時(shí)候起到一定效果，但它會(huì)極大地限制員工和企業(yè)的創(chuàng)造力，并容易使企業(yè)喪失前進(jìn)的目標(biāo)，使員工對(duì)企業(yè)未來的認(rèn)同感大大降低。

 

相比之下，為企業(yè)制定一個(gè)明確的、振奮人心的、可實(shí)現(xiàn)的愿景，對(duì)于一家企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展來說，其重要性更為顯著。處于成長和發(fā)展階段的小企業(yè)可能會(huì)將更多精力放在求生存、抓運(yùn)營等方面，但即便如此，管理者也不能輕視愿景對(duì)于凝聚人心和指引方向的重要性；對(duì)于已經(jīng)發(fā)展、壯大的成功企業(yè)而言，是否擁有一個(gè)美好的愿景，就成為了該企業(yè)能否從優(yōu)秀邁向卓越的重中之重。

 

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)與員工分享企業(yè)的愿景，如果可能，還會(huì)讓員工參與愿景的規(guī)劃。如果能讓員工充分理解管理者對(duì)企業(yè)長期發(fā)展方向的思路，讓與自己一同工作的所有人擁有相同的努力目標(biāo)，那么，一家企業(yè)就會(huì)擁有無窮的源動(dòng)力。

 

二、信念比指標(biāo)更重要

 

就像每個(gè)人都離不開正確的價(jià)值觀指引一樣，每個(gè)企業(yè)也需要擁有正確的、符合公司的價(jià)值觀。在這里，價(jià)值觀其實(shí)就是企業(yè)長期堅(jiān)守的，影響企業(yè)行為，判斷是非對(duì)錯(cuò)的根本信念。擁有正確的價(jià)值觀是成功的企業(yè)能夠保持基業(yè)長青的秘訣。

 

每一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)當(dāng)把堅(jiān)持正確的信念，恪守以誠信為本的價(jià)值觀放在所有工作的第一位，不能只片面地追求某些數(shù)字上的指標(biāo)或成績，或一切決策都從短期利益出發(fā)，而放棄了最基本的企業(yè)行為準(zhǔn)則。相比之下，正確的信念可以帶給企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的機(jī)會(huì)；反之，如果把全部精力放在追求短期指標(biāo)上，雖然有機(jī)會(huì)獲得一時(shí)的成績，卻可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展方向的偏差，使企業(yè)很快喪失繼續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。

 

成功的企業(yè)總是能堅(jiān)持自己的核心價(jià)值觀。例如，Google公司的核心價(jià)值觀之一是“永不滿足，力求最佳”。Google創(chuàng)始人之一拉里·佩奇指出：“完美的搜索引擎需要做到確解用戶之意，切返用戶之需”。對(duì)于搜索技術(shù)，Google不斷通過研究、開發(fā)和革新來實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)的發(fā)展，并致力于成為這一技術(shù)領(lǐng)域的開拓者。盡管已是全球公認(rèn)、業(yè)界領(lǐng)先的搜索技術(shù)公司，Google仍然矢志不移地堅(jiān)持“永不滿足”的信念，不斷實(shí)現(xiàn)對(duì)自己的超越，奉獻(xiàn)給用戶越來越好的搜索產(chǎn)品。同時(shí)，公司整體的信念或價(jià)值觀也必須在員工身上體現(xiàn)出來。畢竟，任何一家企業(yè)都是由該企業(yè)的所有員工組成和推動(dòng)的。

 

通用電氣公司董事長兼CEO杰克·韋爾奇在論述員工評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候指出，對(duì)員工績效的考察必須與對(duì)其價(jià)值觀的考察結(jié)合起來，并著重看該員工的價(jià)值觀與公司的價(jià)值觀（尤其是堅(jiān)持誠信的信念）是否吻合。這其中一共有四種可能：

 

►績效達(dá)標(biāo)，價(jià)值觀與公司吻合——很簡單，公司將毫不猶豫地為他提供獎(jiǎng)勵(lì)和晉升的機(jī)會(huì)。

 

►績效沒達(dá)標(biāo)，價(jià)值觀與公司不吻合——也很簡單，馬上請(qǐng)他走人。

 

►績效沒達(dá)標(biāo)，但與公司的價(jià)值觀吻合——再給他一個(gè)機(jī)會(huì)，考慮為他重新分配工作。

 

►績效達(dá)標(biāo)，但價(jià)值觀與公司不吻合——這是那種足以殺死一家公司的人�，F(xiàn)實(shí)證明，很多公司就是因?yàn)楣陀昧诉@些工作能力出色，但品格很差，或個(gè)人信念與公司背道而馳的人，才走向崩潰的。因此，無論是公司還是個(gè)人，堅(jiān)定的信念，正確的價(jià)值觀在任何時(shí)候都是不可或缺的。

 

三、人才比戰(zhàn)略更重要

 

21世紀(jì)是人才的世紀(jì)，21世紀(jì)的主流經(jīng)濟(jì)模式是人才密集型和智力密集型的經(jīng)濟(jì)。擁有杰出的人才可以改變一家企業(yè)、一種產(chǎn)品、一個(gè)市場甚至一個(gè)產(chǎn)業(yè)的面貌。

 

對(duì)于21世紀(jì)的企業(yè)管理者而言，人才甚至比企業(yè)戰(zhàn)略本身更為重要。因?yàn)橛辛私艹龅娜瞬�，企業(yè)才能在市場上有所作為，管理者才能真正擁有一個(gè)管理者應(yīng)有的價(jià)值。沒有人才的支持，無論怎樣宏偉的藍(lán)圖，無論怎樣引人注目的企業(yè)戰(zhàn)略，都無法得以真正實(shí)施，無法取得最終的成功。

 

因此，企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)把“以人為本”視作自己最重要的使命之一，不遺余力地發(fā)掘、發(fā)現(xiàn)人才，將適合企業(yè)特點(diǎn)的優(yōu)秀人才吸引到自己身邊。通常，一名經(jīng)理人如果不能將10%~50%的工作時(shí)間投入到招聘人才的工作中，那么，他就無法讓自己的團(tuán)隊(duì)獲得持久的動(dòng)力，他就不是一名合格的經(jīng)理人。

 

當(dāng)然，這里所說的“招聘”并不僅僅限于直接的面試和聘用行為，它也包括更多地結(jié)識(shí)業(yè)內(nèi)的朋友，建立自己的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，以便從中發(fā)現(xiàn)更多、更好的人才。好的管理者重視員工的成長，給予人才最大的發(fā)展空間，為人才提供足夠的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。

 

很不幸，今天有不少企業(yè)對(duì)人才的思維方式仍然保持在上個(gè)世紀(jì)的水平，他們認(rèn)為員工只是企業(yè)這臺(tái)“大機(jī)器”中的零件或勞動(dòng)力，不愿意花大力氣培訓(xùn)員工，生怕他們接受培訓(xùn)后就“跳槽”、“走人”。這是非常短視的看法，這種不重視員工成長的做法只會(huì)讓更多的員工選擇“跳槽”、“走人”。只要擁有人才，企業(yè)就可以實(shí)踐任何宏偉的戰(zhàn)略。反之，如果沒有人才，再壯麗的企劃也只能是一紙空文。

 

四、團(tuán)隊(duì)比個(gè)人更重要

 

在任何一家成功的企業(yè)中，團(tuán)隊(duì)利益總要高過個(gè)人。企業(yè)中的任何一級(jí)管理者都應(yīng)當(dāng)將全公司的利益放在第一位，部門利益其次，個(gè)人利益放在最后。這樣的道理說起來非常明白，但放到實(shí)際工作中，就不那么好把握了。

 

團(tuán)隊(duì)利益高于個(gè)人利益。作為管理者，還應(yīng)該勇于做出一些有利于公司整體利益的抉擇，就算對(duì)自己的部門甚至對(duì)自己來說是一種損失。也就是說，當(dāng)公司利益和部門利益或個(gè)人利益發(fā)生矛盾的時(shí)候，管理者要有勇氣做出有利于公司利益的決定，而不能患得患失。如果你的決定是正確、負(fù)責(zé)任的，你就一定會(huì)得到公司員工和領(lǐng)導(dǎo)者的贊許。此外，管理者應(yīng)該主動(dòng)扮演“團(tuán)隊(duì)合作協(xié)調(diào)者”的角色，不能只顧突出自己或某個(gè)人的才干，而忽視了團(tuán)隊(duì)合作。

 

在工作中，如果遇到各部門不積極配合，互相推諉的情況，我就會(huì)給大家舉打籃球的例子：“公司里的一個(gè)團(tuán)隊(duì)和籃球場上的一支籃球隊(duì)其實(shí)是一樣的。打籃球時(shí)，后衛(wèi)不能脫離整個(gè)團(tuán)隊(duì)獨(dú)來獨(dú)往，不同位置的隊(duì)員需要按照戰(zhàn)術(shù)安排緊密配合，互相支持，這樣才能贏得比賽。

 

最后，公司的中層管理者要善于把握自己的角色定位，讓自己成為老板和員工之間溝通、協(xié)調(diào)的橋梁，而不要讓自己與老板或員工對(duì)立起來。例如，有一些管理者很容易陷入對(duì)自身角色的誤解，他們要么把自己和“雇主”等同起來，與“雇員”做利益上的對(duì)抗，或者把自己視作普通員工，與老板對(duì)立。這兩種極端的做法都是不可取的。其實(shí)，中層管理者既代表公司利益，也代表員工利益，他們應(yīng)該：認(rèn)識(shí)到自己的中間角色，不要和員工一起盲目、片面地指責(zé)公司，也不要成為高高在上的監(jiān)管者，對(duì)員工指手畫腳。以公司的整體利益為先，主動(dòng)扮演協(xié)調(diào)人的角色，既考慮公司發(fā)展的需要，也為員工的個(gè)人需求著想，解決好二者之間可能存在的矛盾，讓公司的整體協(xié)作效率達(dá)到最高點(diǎn)。自己做了決定后，就要勇于承擔(dān)相關(guān)的責(zé)任，不要把責(zé)任推到員工、老板或公司身上。

 

五、授權(quán)比命令更重要

 

21世紀(jì)的管理需要給員工更多的空間，只有這樣才能更加充分地調(diào)動(dòng)員工本人的積極性，最大程度釋放他們的潛力。21世紀(jì)是一個(gè)平坦的世紀(jì)，人人都擁有足夠的信息，人人都擁有決策和選擇的權(quán)利。將選擇權(quán)、行動(dòng)權(quán)、決策權(quán)部分地甚至全部地下放給員工，這樣的管理方式將逐漸成為21世紀(jì)企業(yè)管理的主流。

 

在21世紀(jì)，放權(quán)的管理會(huì)越來越接近于員工的期望，是最為聰明的管理方式。因?yàn)楫?dāng)企業(yè)聚集了一批足夠聰明的人才之后，如果只是把這些聰明人當(dāng)作齒輪來使用，讓他們事事聽領(lǐng)導(dǎo)指揮，那只會(huì)造成如下幾個(gè)問題：

 

►員工的工作滿足感降低。

►員工認(rèn)為自己不受重視，工作的樂趣和意義不明顯。

►員工很難在工作中不斷成長。

►員工個(gè)人的才智和潛能沒有得到充分利用。

 

很多管理者追求自己對(duì)權(quán)力的掌控，這種“大權(quán)在握”，“命令為主”的管理方式很容易造成：管理者身上的壓力過大，員工凡事都要請(qǐng)示領(lǐng)導(dǎo)，等待管理者的命令。團(tuán)隊(duì)過分依賴于管理者，團(tuán)隊(duì)的成功也大半取決于管理者個(gè)人能否事無巨細(xì)地處理好所有問題——而通常說來，沒有哪個(gè)領(lǐng)導(dǎo)可以事事通曉，也沒有哪個(gè)領(lǐng)導(dǎo)可以時(shí)時(shí)正確。整個(gè)團(tuán)隊(duì)對(duì)于外部變化的應(yīng)對(duì)能力和應(yīng)對(duì)效率大幅降低，因?yàn)樗�有決策和命令都需要由管理者做出，員工在感知到變化時(shí)只會(huì)習(xí)慣性地匯報(bào)給領(lǐng)導(dǎo)。

 

因此，“授權(quán)”比“命令”更重要也更有效。但是，管理者該如何做好授權(quán)呢？這其中最重要的就是權(quán)力和責(zé)任的統(tǒng)一。即，在向員工授權(quán)時(shí)，既定義好相關(guān)工作的權(quán)限范圍，給予員工足夠的信息和支持，也定義好它的責(zé)任范圍，讓被授權(quán)的員工能夠在擁有權(quán)限的同時(shí)，可以獨(dú)立負(fù)責(zé)和彼此負(fù)責(zé)，這樣才不會(huì)出現(xiàn)管理上的混亂。

 

授權(quán)非常重要，但是授權(quán)不僅僅代表分?jǐn)偹�有的職�?zé)，然后由領(lǐng)導(dǎo)做協(xié)調(diào)的工作。授權(quán)更應(yīng)當(dāng)是：組織一個(gè)互信的團(tuán)隊(duì)。制定團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，并且大家都同意把團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)作為最重要的目標(biāo)。整個(gè)團(tuán)隊(duì)彼此互相幫助、監(jiān)督，大家有話直說，看到問題直接提出。

 

六、平等比權(quán)威更重要

 

在企業(yè)管理的過程中，盡管分工不同，但管理者和員工應(yīng)該處于平等的地位，只有這樣才能營造出積極向上、同心協(xié)力的工作氛圍。

 

平等的第一個(gè)要求是重視和鼓勵(lì)員工的參與，與員工共同制定團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)。這里所說的共同制定目標(biāo)是指，在制定目標(biāo)的過程中，讓員工盡量多地參與進(jìn)來，允許他們提出不同的意見和建議，但最終仍然由管理者做出選擇和決定。這種鼓勵(lì)員工參與的做法可以讓員工對(duì)公司的事務(wù)更加支持和投入，對(duì)管理者也更加信任。雖然不代表每一位員工的意見都會(huì)被采納，但當(dāng)他們親身參與到?jīng)Q策過程中，當(dāng)他們的想法被聆聽和討論，那么，即使意見最終沒有采納，他們也會(huì)有強(qiáng)烈的參與感和認(rèn)同感，會(huì)因?yàn)楸蛔鹬囟鴵碛懈�多的�?zé)任心。

 

平等的第二個(gè)要求是管理者要真心地聆聽員工的意見。作為管理者，不要認(rèn)為自己高人一等，事事都認(rèn)為自己是對(duì)的。應(yīng)該平等地聽取員工的想法和意見。在復(fù)雜情況面前，管理者要在綜合、權(quán)衡的基礎(chǔ)上果斷地做出正確的決定。

 

七、均衡比魄力更重要

 

很多人錯(cuò)誤地認(rèn)為，做領(lǐng)導(dǎo)就必須高調(diào)，有魄力，像一個(gè)精力充沛、一呼百應(yīng)的將軍一樣。其實(shí)，這樣的領(lǐng)導(dǎo)也許很適于一個(gè)19世紀(jì)的工廠，但他不是一個(gè)21世紀(jì)的好領(lǐng)導(dǎo)。

 

在著名企業(yè)管理學(xué)家吉姆·柯林斯的《從優(yōu)秀到卓越》一書中的重要結(jié)論之一就是：最好的領(lǐng)導(dǎo)不是那種最有魄力的領(lǐng)導(dǎo)，而是那種具備了很好的情商，能夠在不同的個(gè)性層面達(dá)到理想的均衡狀態(tài)的“多元化”管理者。

 

柯林斯指出，優(yōu)秀的公司和優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者很多，但如果以卓越的標(biāo)準(zhǔn)來衡量公司和個(gè)人的成績，那么，能夠保持持續(xù)健康增長的企業(yè)和能夠不斷取得事業(yè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者都非常少。一位企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在成功的基礎(chǔ)上，要想進(jìn)一步提高自己，使自己的企業(yè)保持持續(xù)增長，使自己的個(gè)人能力從優(yōu)秀向卓越邁進(jìn)，就必須努力培養(yǎng)自己在“謙虛”、“執(zhí)著”和“勇氣”這三個(gè)方面的品質(zhì)。

 

成功者需要有足夠的勇氣來面對(duì)挑戰(zhàn)。任何事業(yè)上的成就都不是輕易就可以取得的。一個(gè)人想要在工作中出類拔萃，就必須面對(duì)各種各樣的艱難險(xiǎn)阻，必須正視事業(yè)上的挫折和失敗。只有那些有勇氣正視現(xiàn)實(shí)，有勇氣迎接挑戰(zhàn)的人才能真正實(shí)現(xiàn)超越自我的目標(biāo)，達(dá)到卓越的境界。正如馬克·吐溫所說：“勇氣不是缺少恐懼心理，而是對(duì)恐懼心理的抵御和控制能力。”

 

此外，均衡的，多元化的管理者尤為重視對(duì)自己的情商培養(yǎng)。在領(lǐng)導(dǎo)力方面，情商遠(yuǎn)遠(yuǎn)比智商更重要。許多人可能認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力最重要的是戰(zhàn)略、運(yùn)營、技術(shù)等，其實(shí)，這些“硬技能”固然重要，以情商為核心的“軟技能”更加重要。在這里，我們可以把以“情商”為中心的“軟技能”定義為一種藝術(shù)，它包括了與人相處、團(tuán)隊(duì)合作、以誠待人、以身作則、同理心等等至關(guān)重要的組成元素。

 

均衡的、多元化的管理者善于用理智的、全方位的思維分析復(fù)雜的情景，并針對(duì)不同類型的團(tuán)隊(duì)，或團(tuán)隊(duì)的不同發(fā)展階段靈活選擇管理方式。

 

八、理智比激情更重要

 

管理者應(yīng)善于理解自己，能夠在工作中自覺地、理智地進(jìn)行自省、自控和自律。管理者應(yīng)該對(duì)自己的能力有充分的認(rèn)識(shí)和理解，清醒地知道自己的長處和不足，明白哪些事情是自己擅長的，哪些事情是自己辦不到的。只有充分地自省，才能在各種復(fù)雜情況面前做出正確的判斷，才能在與同事或下屬合作時(shí)，得到他人充分的信任。

 

在發(fā)生危機(jī)或面臨挫折的時(shí)候，管理者要能夠充分自控，并在理智、冷靜的基礎(chǔ)上做出審慎的選擇。這里所說的自控包括：

 

►在高壓的環(huán)境中，能夠控制自己的反應(yīng)，并且讓自己和自己的團(tuán)隊(duì)鎮(zhèn)定下來，冷靜處理問題。

►理解自己的位置和影響力，懂得自己隨時(shí)都在被他人（上級(jí)、下屬、其他部門乃至客戶）關(guān)注。

►利用各種機(jī)會(huì)，通過自己的一言一行影響團(tuán)隊(duì)。

 

除了自省和自控，管理者也應(yīng)當(dāng)時(shí)刻保持自律，無論在什么時(shí)候，都要以身作則，不能有特權(quán)階級(jí)的作風(fēng)。

 

九、真誠比體面更重要

 

真誠是所有卓越的管理者共同的品質(zhì)。管理者應(yīng)當(dāng)學(xué)會(huì)以誠待人，尊重員工，讓員工知道你理解并且感謝他們的工作。一些領(lǐng)導(dǎo)為了“面子”，處處維護(hù)自己所謂的“權(quán)威”，不愿將自己的真實(shí)一面暴露給員工。殊不知，這種遮遮掩掩的領(lǐng)導(dǎo)是很難得到員工的真正信任和支持的。

 

真誠意味著管理者善于使用同理心，從他人的角度出發(fā)考慮問題。例如，管理者應(yīng)該多給員工回饋，在人前多感謝，在私下（有建設(shè)性地）批評(píng)，并多和員工溝通。這并不是說在人前就不可以批評(píng)。如果是對(duì)事，還是應(yīng)該坦誠地在人前討論，但如果是對(duì)人，那就不要當(dāng)眾傷了他的自尊。

 

對(duì)管理者來說，體現(xiàn)同理心的最重要一點(diǎn)就是要體諒和重視員工的想法，要讓員工們覺得你是一個(gè)非常在乎他們的領(lǐng)導(dǎo)。拿我自己來說，我在工作中不會(huì)盲目地褒獎(jiǎng)下屬，不會(huì)動(dòng)不動(dòng)就給員工一些“非常好”、“不錯(cuò)”、“棒極了”等泛泛的評(píng)價(jià)，但是我會(huì)在員工確實(shí)做出了成績的時(shí)候及時(shí)并具體地指出他對(duì)公司的貢獻(xiàn)，并將他的業(yè)績公之于眾。這種激勵(lì)員工的方式能夠真正贏得員工的信任和支持，能夠?qū)ζ髽I(yè)的凝聚力產(chǎn)生巨大的影響。

 

真誠意味著管理者需要對(duì)員工充分信任，不要對(duì)員工指手畫腳，也不要任意干涉員工的行為方式。既要坦誠地面對(duì)自己，也要坦誠面對(duì)他人，努力贏得同事或下屬的信任。信任是一切合作、溝通的基礎(chǔ)。如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)缺乏合作，或者欠缺效率，那么，最重要的原因很可能就是團(tuán)隊(duì)成員之間缺乏信任。

 

在互相信任的基礎(chǔ)上，團(tuán)隊(duì)也需要有建設(shè)性的沖突。中國人傳統(tǒng)上喜歡避免沖突，息事寧人。但是，一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)必須坦誠地面對(duì)各種問題。如果大家都能夠?qū)κ虏粚?duì)人，那么，公開的辯論會(huì)更有效率。只有把所有的信息放到桌面上，一個(gè)團(tuán)隊(duì)才能夠更快、更有效地做出最好的決定。

 

從本質(zhì)上說，信任就是相信別人的出發(fā)點(diǎn)是好的。在充滿信任的環(huán)境里，我們不必隱藏真面目，可以敞開自己的心扉，坦然承認(rèn)自己的缺點(diǎn)和失敗，或者聲明自己需要幫助。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者需要?jiǎng)?chuàng)立一個(gè)充滿信任的環(huán)境，不但自己坦誠面對(duì)員工，也鼓勵(lì)員工坦誠地面對(duì)其他人。

 

真誠意味著管理者和員工之間可以在平等的環(huán)境中，直接了當(dāng)?shù)販贤ā?1世紀(jì)的步伐非常快，如果犯了錯(cuò)還不知道，結(jié)果會(huì)非常嚴(yán)重。在企業(yè)內(nèi)部溝通的過程中，如果什么事都要打太極拳、猜測(cè)別人的想法，不直接溝通的話，那么，整個(gè)公司就會(huì)喪失效率，并最終走向失敗。