高薪＝高績效 高滿意度＝高績效？你錯了

原來你在績效管理上一直在犯錯。有調研結果顯示，員工的工作滿意度與績效沒有必然聯(lián)系。并且，企業(yè)為了提高員工滿意度而努力，有時反而會對公司的績效起到反面作用。

 

 

原來你在績效管理上一直在犯錯。

 

一方面，從極端視角來看，讓員工變得拜金是件好事，畢竟為了錢他們會努力工作。但這也是極其短視的行為，弊端看得見。

 

另一方面，人們普遍認為，提高員工的工作滿意度，可以提高員工的工作熱情，降低人才流失率，從而提高企業(yè)的競爭力和績效。當然，企業(yè)也花了很多心思在提高員工工作滿意度上。但是，有調研結果顯示，事實并不總是如此。員工的工作滿意度與績效沒有必然聯(lián)系。并且，企業(yè)為了提高員工滿意度而努力，有時反而會對公司的績效起到反面作用。

 

 

績效激勵可能讓員工變貪婪

 

公司的激勵機制會怎樣影響員工?研究者一般給出兩個回答：改變員工的工作質量以及他們對工作的看法。然而，西北大學凱洛格商學院管理與組織專業(yè)副教授勞倫·諾德格倫認為最關鍵的一點被忽略了：“績效獎勵會不會影響員工對待物質的態(tài)度?”換句話說，那些憑績效拿工資的員工會不會比收入固定的員工更看重錢?

 

勞倫的調查結果顯示，答案是肯定的。在收入大體相當?shù)那疤嵯拢�拿績效激勵的員工比拿固定工資的員工更貪婪。

 

 

績效激勵的影響

 

勞倫的研究從一項基礎測試開始，他們要求95名本科生解開4個迷宮。學生被分成三組，第一組學生每解開一個迷宮能得到1美元獎勵，第二組學生不管解開多少都只獲得4美元獎勵。迷宮非常簡單，大多數(shù)人在規(guī)定時間內都能解開。

 

解謎結束后兩組學生對自己的金錢欲按照從1到7打分，第三組學生是對照組，他們不參與解謎直接打分。結果，第一組學生表現(xiàn)出更強的金錢欲，平均得分4.4，而固定組和對照組的平均得分分別為3.91和3.78。另一項實驗采取了另一種方式測量學生的物質欲，參與者被要求填寫每張100美元獎的彩票，每人最多可以填70張，但他們需要在每張彩票上寫下姓名、學號和郵箱，這是個無聊的重復工作。第一組學生每寫一張就能得到一筆績效獎勵，他們平均寫了14張;第二組學生拿固定報酬，平均只寫了8張。

 

 

績效激勵改變物質觀念

 

兩次實驗中勞倫也對學生們的捐獻意愿做了調查，在迷宮實驗中，學生可以選擇將自己的解謎收入作為善款捐獻，每人最多捐4美元(固定組的報酬)。最后績效組和固定組樂意捐獻的數(shù)額大致相當，兩位研究者認為這是金額限定導致的結果。在彩票實驗中，結果就有了明顯差別，學生們被要求給出假設捐款的數(shù)額。固定組的平均意愿金額達到365美元，績效組則僅有180美元。

 

 

真實場景測試有弊端

 

最后，研究員們帶著自己的假設走進汽車銷售公司。他們調查了460名亞洲汽車公司銷售員，其中一半的被調查者收入完全由業(yè)績決定，另一半的被調查者拿固定工資，僅有10%的收入來自業(yè)績激勵。

 

他們在調查中回答自己有多么想要錢、為了賺錢花了多少精力、對工作的滿意度等問題�？冃ЫM在金錢欲方面的平均得分為 4.93，固定組為4.32。這一結果是在嚴格控制收入預期、工作滿意度和工作保障等變量的基礎上得出的。

 

然而，仍有一個因素可能影響實驗結果，那就是員工性格。那些選擇績效激勵崗位的人可能從一開始就比較物質，因此理想的實驗應該是隨機安排員工到不同激勵崗位工作，再跟蹤他們的態(tài)度變化。但這樣的實驗難以實現(xiàn)。

 

以上實驗結果并不意味著績效激勵不是好辦法，畢竟它能促使員工提高效率。但管理者要意識到激勵方式對員工價值觀的影響。“績效激勵的后果不容忽視，”勞倫說。員工可能盲目逐利，損傷集體文化。

 

 

滿意度與績效并非對應關系

 

所謂工作滿意度是指，感覺到工作本身可以滿足或者有助于滿足自己的工作價值觀需要而產生的一種愉悅的感覺程度。它受每個人的價值觀影響，不同的雇員對同一種東西存在不同的價值判斷，同時，工作滿意度是(主觀)感知，并不能全面、準確地反映客觀實際情況。為什么說盲目去提高員工滿意，反而會對公司的績效產生反作用呢?

 

 

滿意的員工不一定是高效的員工

 

員工追求的滿意同企業(yè)追求的高效率之間沒有必然的聯(lián)系。員工滿意可能是因為工作很有趣、輕松、或者同自己喜歡的人在一起，或者有很高的待遇，或者在追求一些認為有價值的東西，而這些東西不一定都使他為企業(yè)創(chuàng)造更高的效益。相反，有時候，員工并不滿意，甚至很不滿意，例如，壓力很大或者職位受到威脅的時候，他卻能夠有很高的績效，因為，他必須有高績效，才能擺脫威脅、減少壓力。

 

心理學的理論表明，人們擺脫不滿的愿望，比獲得滿意的愿望更強烈。所以，有時可以適當?shù)刂圃煲恍┎粷M，然后讓員工通過努力擺脫不滿。

 

 

員工的“滿意”與你預期不同

 

滿意的員工為了保持自己的“滿意”，不一定愿意在公司需要改革的時候改革。

 

例如，公司里往往有一些人，他們擁有很大的權力，很高的收入，他們的滿意度很高，但是他們的工作績效并不高。

 

通過提高收入、增加權力會增加他們的滿意度，但是，并不能提高他們的工作績效，因為他們也許沒有這樣的能力，也許沒有提升績效的動力。這樣的公司隨處可見，這樣的公司要生存就要改革，而改革往往會剝奪這些人的部分權力或者降低他們的收入，這時候他們不可能滿意，對改革一定持反對、抵制態(tài)度。實際上，公司的任何改進都難免會削弱一部分人的權力、降低一部分人的收入或者增加更大的壓力，這種情況下，這些原來滿意的人當然不滿意。

 

但是，他們的工作效率反而提升了。因為，他們不馬上行動起來的話，他們的收入就會馬上降低，他們的權力很快就會被削弱。

 

 

滿意度高的員工可能并非是出色的

 

在企業(yè)中，有些員工的能力平平，業(yè)績一般，要求也一般，這些人容易滿足，所以，他們的滿意度可能挺高。

 

但是，公司需要的是更高的業(yè)績，公司的發(fā)展速度必須要高于行業(yè)平均水平，公司的利潤增長必須高過對手的利潤增長，公司的競爭力必須要強于對手，所以，公司必須要有一些能力很強、企圖心很大的員工，他們不滿足于現(xiàn)在的業(yè)績水平，也不滿足現(xiàn)在的地位、收入。如果公司中這樣的人多了，員工的滿意度水平就會降低，但是，公司的業(yè)績一定會不斷提升。

 

相反，如果公司里充滿了安于現(xiàn)狀的員工，員工的滿意度可能很高，但是，公司的業(yè)績一定不高。

 

所以，提升哪部分人的滿意度也很重要。企業(yè)中總會有一些低績效者——搗亂分子、能力低下者，這些人的滿意度高了，企業(yè)就危險了。企業(yè)管理上的改善就是讓他們不滿意，因為不滿意，就會設法改變現(xiàn)狀。公司也要制訂配套的制度，給他們兩條路：要么提升績效，要么走人。

 

 

要看你是如何衡量績效的

 

提高員工的滿意度是否能夠提高企業(yè)的績效，還要看企業(yè)是如何定義績效的，用什么衡量績效。

 

例如，是用銷售額，還是用利潤衡量績效，或者是客戶滿意度、品牌美譽度?看看以下幾種情況。

 

如果用銷售額來衡量績效，我們假設在其他條件相同的情況下，企業(yè)采用提成薪酬制，員工的滿意度同員工的收入成正比。這種情況下，企業(yè)的銷售收入越高，員工的薪酬也就越高，員工的滿意度就越高。

如果我們以企業(yè)的人均利潤額衡量企業(yè)的績效，提高員工的滿意度(根據(jù)假設，員工的滿意度隨著收入增加提高)，就不一定提高企業(yè)績效，要看提成比例如何，還有公司的管理費用、銷售費用控制的如何。

 

通過上面的分析，其實是想表明：提升員工的滿意度是一回事，提升企業(yè)的績效是另外一回事，他們之間有一定的關系，但并不是簡單的一一對應關系。

 

如果既要提升企業(yè)的績效又要提升員工的滿意度，那么我們就要認真分析影響員工滿意的各要素，同時，明確企業(yè)的追求是什么——用什么衡量企業(yè)的績效，然后，再尋找相應的解決放案。

 

對于那些熱衷于通過提高員工滿意度來提高企業(yè)績效的人，往往喜歡做滿意度調查，建議在做滿意度調查時，一定要在滿意度調查表上加上預測績效的問題。

 

例如：

(1)問一些能產生行動的問題，給經理們壓力，傳遞能夠使他們采取行動、改進績效的信息。

(2)確定調查的數(shù)據(jù)能及時反饋到老板處，并采取進一步的改善行動，或者至少給出合理的解釋。

(3)讓經理們負責行動，看他們怎樣用這些數(shù)據(jù)，讓他們共享好的做法。

(4)要讓調查的問題反映出什么對業(yè)務最重要。