績(jī)效考核新工具解決不了老問題

最近給一些公司咨詢中，碰到了一個(gè)普遍性的問題：一個(gè)績(jī)效評(píng)估工具實(shí)施效果不好，公司重啟爐灶，引入一個(gè)新的工具，效果更會(huì)好嗎？

 

公司1：

 

中外合資企業(yè)，原有體系實(shí)施不好，雖然正式實(shí)施前對(duì)管理者有過培訓(xùn)，但是后面持續(xù)的培訓(xùn)和溝通不夠，也很少對(duì)原有系統(tǒng)進(jìn)行持續(xù)完善。結(jié)果是目標(biāo)設(shè)定的不好，考核隨便，結(jié)果用處不大，更不用說考核結(jié)果的溝通啦。

 

后來公司找了一家世界知名的咨詢公司，引入了平衡計(jì)分卡體系，把考核上升到了戰(zhàn)略高度，公司到部門目標(biāo)的分解有了進(jìn)步，但是更多只是停留概念，好看的圖表上和文件上，上述問題依然如故。

 

公司2：

 

某國(guó)內(nèi)股份制銀行，想實(shí)施一套新的激勵(lì)機(jī)制，因?yàn)楣�司除了�?jiǎng)金、評(píng)星沒有其他方法。

 

領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為現(xiàn)有考核辦法不能激勵(lì)員工，首先，雖然考核結(jié)果影響員工的年終獎(jiǎng)，但是員工沒感覺，認(rèn)為是薪水的一部分，平時(shí)的季度績(jī)效考核只有特別優(yōu)秀的員工才有一些額外獎(jiǎng)金；其次，領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為大部分管理者的考核都市拍腦袋、輪流坐莊，不客觀，員工不服；其三，很多員工有其他特長(zhǎng)在工作中發(fā)揮不出來，或者有些員工承擔(dān)了一些非本職的公司重要工作（比如年會(huì)），但不是本職工作，不在考核里，時(shí)間長(zhǎng)了，員工就不愿展現(xiàn)自己或者主動(dòng)承擔(dān)公司非本職工作。于是人事部向領(lǐng)導(dǎo)建議了一個(gè)很有創(chuàng)意的激勵(lì)項(xiàng)目，名字叫追夢(mèng)計(jì)劃。大概意思是員工可以通過自己的努力在平時(shí)累積夢(mèng)想幣，攢夠相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)，就可以實(shí)現(xiàn)年初選擇的夢(mèng)想（比如旅游、培訓(xùn)等等）。夢(mèng)想幣的來源基礎(chǔ)幣50%考核合格就可拿到，30%來源于本職工作考核優(yōu)秀，主動(dòng)承擔(dān)本職工作內(nèi)額外任務(wù)；20%來自于分本職工作中的貢獻(xiàn)。想法很好，很有創(chuàng)意，但因?yàn)?0%還是取決于考核成績(jī)，而公司的考核體系目前實(shí)施本身就有問題，所以如果用這樣的辦法，結(jié)果可想而知。

 

公司3：

 

某知名網(wǎng)絡(luò)公司。最近建立了公司的企業(yè)文化和價(jià)值觀，領(lǐng)導(dǎo)相對(duì)所有管理者進(jìn)行價(jià)值觀評(píng)估，HR透露說這是另一把刀，用于淘汰不合格人員。我說另一把刀是什么��？HR說是績(jī)效考核，按公司規(guī)定，考核不合格是可以淘汰的，但是很少管理者真正做了。管理者給員工的考核都很好，不愿意給不好的，都讓HR和CEO做壞人，所以績(jī)效考核這把刀不好使。需要一把更銳利的刀，我反問到績(jī)效考核不好使，為什么就確信價(jià)值觀考核更好使呢？評(píng)估者都是一幫人，行為評(píng)估比績(jī)效評(píng)估更難。

 

碰到越來越多這種例子，我也在反思為何績(jī)效考核在絕大部分公司實(shí)施都不成功，也許和我們的文化有關(guān)系，我們的管理者不善于量化管理，企業(yè)也缺乏完善的信息系統(tǒng)配合；我們的管理者感性多于理性，很難對(duì)員工做出客觀理性的評(píng)估；我們的管理風(fēng)格自上而下，單向?yàn)橹鳎�管理者不�?xí)慣于雙向、平等的績(jī)效溝通、反饋輔導(dǎo)。

 

雖然有各種各樣層出不窮的考核理論、工具和方法，趨勢(shì)是越來越高大上，越復(fù)雜，吹噓能解決另一工具的問題，其實(shí)都是看起來很美，說起來好聽，越來越脫離了根本。如果管理者的成熟度不夠，公司的管理系統(tǒng)無法匹配，公司是很難推行績(jī)效考核這這個(gè)體系的。這也許是為什么很多公司嘗試了各種最新潮的績(jī)效考核辦法后都不盡如意的原因，因?yàn)楫吘故切缕垦b舊藥，解決不了老問題。