讓員工“說出來”的績效考核

年度考核有點像一個人只在生日那天節(jié)食，卻納悶為什么體重沒減下來，當(dāng)傳統(tǒng)、刻板的考核方式山窮水盡之時，非正式的反饋與溝通是否可以給經(jīng)理人帶來柳暗花明，不妨一試……

 

傳統(tǒng)的考核己令人失望

 

許多年以前，美國一家生產(chǎn)包裝材料的私人企業(yè)總結(jié)了公司的重要政策和經(jīng)驗，但在一周之后把政策匯編付之一炬。精心設(shè)計的考核辦法在一瞬間灰飛煙滅。 但考核的事情竟然無人再提。公司的總裁說：當(dāng)人們發(fā)現(xiàn)我們沒有正式的考核時，他們覺得這太不可思議了。他們不明白這樣怎么能辦企業(yè)。我們的上級對下級進 行及時考核一一可以按日，也可以按分鐘，但絕不是一年兩次的那種考核。這樣做的效果好得多。

 

及時考核真的很重要。
 

讓人們把工作做得更好的唯一辦法就是讓上司對他們的工作績效作 出坦率、及時的評價。在今天的時代，要讓員工確認(rèn)哪些東西正在變化，哪些東西保持不變，哪些做法依然有效，哪些做法已經(jīng)失效，必須通過及時反潰如果你有想 法和信息，能幫助人們把工作做得更好，但卻不讓他們知道，那并不是一種真正的善意。在實施和接受及時考核的時候，關(guān)鍵是要以行動為導(dǎo)向，同時參考如下幾條原則：

 

績效考核不是填表

 

有這樣一個例子。美國科羅拉多一所醫(yī)院的管理層希望改進對員工的考核辦法。他們下決心修改現(xiàn)有的表格考核體系：深入研究哪些評分最有意義？哪一套打 分系統(tǒng)最有效？之后，他們終于想出了一個方案，叫做"每年一張紙".他們認(rèn)為，最有價值的考核是那種上下級之間的日�；�動一一不可能用書面形式捕捉到的互動。盡管醫(yī)院仍然要求經(jīng)理們進行年度考核，但考核不再是上級對下級進行評價，而是上級了解下級需要哪些協(xié)助：主管怎樣才能讓員工的工作更輕松？有哪些東西 阻礙員工完成工作？這種考核的方式是談話，而不是書面的評語。書面的東西仍然存在，就是那個"每年一張紙".但它的唯一作用就是記錄談話。不再打分，也不 再以書面形式確定來年的目標(biāo)。它就是一張紙，記錄員工和主管談話的時間、地點、內(nèi)容，由雙方簽字。這種方式顛覆了傳統(tǒng)的考核。

 

延遲的考核是無效的

 

奇怪的是，大多數(shù)公司都有"成熟"的年度考核辦法，卻不知道每天怎樣與員工溝通。譬如，經(jīng)理人可以通過日常的會議和備忘錄的形式對員工進行考核；他 們可以用電子郵件和語音郵件傳達對員工的看法；可以用寫便條的形式；可以每天抽出一點時間，專門用于與下屬的談話溝通。如果我們真的希望看到員工此時此地 的最佳表現(xiàn)，就必須為他們提供此時此地的反潰。

 

不過有一點要注意。及時溝通與沖動下的溝通是不同的。如果對方正處于激動的情緒中，可以等一兩天再說出自己的意見，但切勿超過一個星期。管理專家告 誡說："情緒太沖動時談話往往效果不好，所以等一等是有好處的。"而如果你認(rèn)為某一件重要的事情，是你的下屬必須認(rèn)真對待的，那么一定要找一個合適的場合 跟他（她）談，哪怕會因此推遲一個會議。最好定一個時間，與下屬當(dāng)面談一談。萬萬不可在走廊上與下屬輕率地交談或傳達重要的信息。

 

不能用薪水替代考核

 

經(jīng)理人與下屬溝通的目的是促進下屬績效的提高。但只有下屬正確理解了經(jīng)理人所發(fā)出的信息，才有可能出現(xiàn)經(jīng)理人所希望看到的結(jié)果。這就是為什么溝通應(yīng) 該是雙向的。如果只有經(jīng)理人向員工的單向反饋，會發(fā)生什么情況呢？大多數(shù)人總是高估自己：我們很容易把自己當(dāng)成編程高手、營銷奇才、評估大師，而實際上我們的水平?jīng)]有那么高。經(jīng)理人在溝通時也犯同樣的毛病。

 

有一種簡單的辦法可對發(fā)出信息的效果進行檢驗。首先要經(jīng)理人想一想最近他們跟哪三位員工進行了交流；向他們提出如下問題，并要求把答案寫下來：是什么促使你當(dāng)時就那件事情跟員工進行交流？你首先對事實進行驗證了嗎？你要傳達的信息的實質(zhì)是什么？交談以后帶來了具體的行動嗎？寫完以后，經(jīng)理人可以要求員工寫出同樣問題的答案。把自己的答案和員工的答案放到一起加以對照，經(jīng)理人會發(fā)現(xiàn)許多有趣的東西，看出自己所提供的信息是不是真的對員工起作用。如果不是，到底是怎么回事？這個問題值得所有的經(jīng)理人好好地想一想。