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企業(yè)停滯不前?是你的組織結(jié)構(gòu)出了問題

2016-11-23 10:30  來源:http://m.sustainablelifeonearth.com/  閱讀:

導(dǎo)語
影響組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的四個(gè)因素分別是策略、規(guī)模、環(huán)境和技術(shù),這四個(gè)影響因素改變的時(shí)候,組織需要做出相應(yīng)的改變。組織需要解決的是權(quán)力和責(zé)任是否匹配的問題,擁有權(quán)力的人必須承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任,組織就是解決合適的人放在合適的崗位上。
影響組織結(jié)構(gòu)改變的因素非常多,包括管理路線及作風(fēng)、企業(yè)規(guī)模、員工性質(zhì)、組織目標(biāo)、策略、組織環(huán)境的穩(wěn)定性、部門之間的差異、所擔(dān)負(fù)的任務(wù)、文化等。
于是我們常?梢钥吹,一個(gè)組織更換一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者,組織結(jié)構(gòu)就會(huì)變換;員工的能力改變,組織結(jié)構(gòu)有可能也會(huì)調(diào)整;所承擔(dān)的任務(wù)不同,部門之間的矛盾加劇,有可能也導(dǎo)致組織調(diào)整結(jié)構(gòu)。
也許這樣調(diào)整組織結(jié)構(gòu)是錯(cuò)的,因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格或者員工性質(zhì),或者任務(wù)和部門之間的差異是影響組織結(jié)構(gòu)的因素,但不是調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的影響因素。
影響組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的四個(gè)因素分別是策略、規(guī)模、環(huán)境和技術(shù)。這四個(gè)因素改變的時(shí)候,組織結(jié)構(gòu)就需要做出相應(yīng)的調(diào)整,否則結(jié)構(gòu)會(huì)禁錮企業(yè)的發(fā)展。如果這四個(gè)影響因素沒有改變的話,組織結(jié)構(gòu)也可以不改變。
 
當(dāng)然這是理論上的解決方法,下面講一點(diǎn)我自己的理解,對(duì)于很多企業(yè)而言,會(huì)在發(fā)展的過程中遇到這樣一些問題:
什么時(shí)候應(yīng)該聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人?
為什么無法保證戰(zhàn)略落實(shí)到實(shí)際的執(zhí)行中?
為什么很多經(jīng)理人無法獲得合適的發(fā)展機(jī)會(huì),而老板又認(rèn)為沒有辦法把企業(yè)交給職業(yè)經(jīng)理人?
 
這些問題有很多的解答,我嘗試在組織變革的方面做出分析,也許可以幫助找到一些更為根本的原因。
 
其實(shí),出現(xiàn)這些問題從組織管理的角度看,是組織結(jié)構(gòu)不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展所導(dǎo)致的。正如前面所言,在影響組織的關(guān)鍵要素中,戰(zhàn)略、技術(shù)、環(huán)境和規(guī)模這四個(gè)影響因素改變的時(shí)候,組織需要做出相應(yīng)的改變;同時(shí)我們還要知道,組織需要解決的是權(quán)力和責(zé)任是否匹配的問題,擁有權(quán)力的人必須承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任;組織就是解決合適的人放在合適的崗位上這個(gè)問題的。
 
從簡單的意義上講,組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)更重要的是權(quán)力的分配,或者叫做授權(quán)和分權(quán)的設(shè)計(jì)。為什么一定要這樣做呢?我們可以概括性地把企業(yè)發(fā)展分為以下幾個(gè)階段,這些階段所要承擔(dān)的戰(zhàn)略目標(biāo)不同、所處的環(huán)境不同、對(duì)技術(shù)的要求不同、企業(yè)發(fā)展的規(guī)模也不同,導(dǎo)致了對(duì)于組織的要求也不同。我們簡單歸納如下。
 
第一階段,創(chuàng)業(yè)階段(直線型組織架構(gòu)的特點(diǎn))。
在創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè),戰(zhàn)略上更需要關(guān)注產(chǎn)品、品質(zhì)以及銷售數(shù)量的完成,創(chuàng)業(yè)能不能成功,不取決于你有一個(gè)好的企業(yè)管理和企業(yè)文化,也不取決于是否能把握市場的機(jī)會(huì),更不取決于是否擁有優(yōu)秀的人才,而是取決于你的產(chǎn)品是不是過關(guān),是的話創(chuàng)業(yè)就會(huì)成功。
 
因此企業(yè)處在開創(chuàng)和尋找生存機(jī)會(huì)的時(shí)候,最為重要的是如何控制成本,如果確保質(zhì)量,相應(yīng)地就要求企業(yè)組織呈現(xiàn)出直線型組織架構(gòu)的特點(diǎn),只有這個(gè)方式才能成功。
 
直線型組織結(jié)構(gòu)的最大特點(diǎn)就是所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)合二為一,就是企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者既是經(jīng)營者,又是所有者,企業(yè)很集權(quán),企業(yè)家本人直接對(duì)成本、質(zhì)量、產(chǎn)品負(fù)責(zé),沒有授權(quán)和分權(quán),決策集中,效率最高,成本可控,從而使得企業(yè)具有競爭能力。
 
第二階段,成長階段(職能型的特點(diǎn))。
企業(yè)經(jīng)過了初創(chuàng)階段,開始步入成長階段,在這個(gè)階段,企業(yè)需要關(guān)注的是銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、規(guī)模的擴(kuò)張以及品牌的累積,因此企業(yè)最重要的是發(fā)揮企業(yè)資源的有效性,讓企業(yè)在有限的資源下做到盡可能大的績效結(jié)果。其根本標(biāo)志是專業(yè)人士的引入,企業(yè)不再以經(jīng)驗(yàn)來競爭,而是用專業(yè)的能力來競爭,所以在組織管理上是由專業(yè)人士負(fù)責(zé)企業(yè)的不同職能部門,財(cái)務(wù)是專業(yè)的財(cái)務(wù)、營銷是專業(yè)的營銷、研發(fā)是專業(yè)的研發(fā)、制造是專業(yè)的制造,甚至人力資源也需要專業(yè)的人力資源管理,所有的職能都是專業(yè)的職能在發(fā)揮作用。
 
這個(gè)階段的組織呈現(xiàn)的是職能型的管理特點(diǎn),企業(yè)所有者部分授權(quán)給職能部門進(jìn)行管理,但是創(chuàng)業(yè)者依然要從事管理的工作,所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)依然合二為一,以確保公司職能部門獲得明確的支持。
 
第三階段,發(fā)展階段(事業(yè)部制的特點(diǎn))。
當(dāng)企業(yè)步入發(fā)展階段的時(shí)候,企業(yè)開始需要關(guān)注高層經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)的建設(shè)、企業(yè)快速成長的安排、企業(yè)系統(tǒng)能力的提升。這就要求企業(yè)調(diào)動(dòng)經(jīng)理人的積極性和創(chuàng)造性,關(guān)注企業(yè)在市場中的領(lǐng)導(dǎo)者地位,要求企業(yè)能夠快速回應(yīng)市場的要求,并能夠引領(lǐng)行業(yè)和市場。根據(jù)這個(gè)階段的特點(diǎn)和要求,企業(yè)的組織需要呈現(xiàn)出充分授權(quán)以調(diào)動(dòng)經(jīng)理人的積極性,同時(shí)又要求經(jīng)理人能夠承擔(dān)起責(zé)任,所以這個(gè)階段最主要的特征是,職業(yè)經(jīng)理人的引入,企業(yè)步入職業(yè)經(jīng)理人的時(shí)代,所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離,企業(yè)家退到董事會(huì)的層面,管理交給職業(yè)經(jīng)理人。
 
第四階段,持續(xù)發(fā)展階段(董事會(huì)制的特點(diǎn))。
當(dāng)企業(yè)進(jìn)入持續(xù)發(fā)展階段,在戰(zhàn)略上,企業(yè)所要面對(duì)的是文化價(jià)值認(rèn)同和理念認(rèn)同的問題,這個(gè)時(shí)期的企業(yè)最重要的是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的打造,而非一人領(lǐng)導(dǎo)。這是因?yàn)楫?dāng)企業(yè)發(fā)展到這個(gè)階段,任何一個(gè)人都已經(jīng)沒有能力去承擔(dān)那么大的責(zé)任,最為關(guān)鍵的是保證決策是謹(jǐn)慎的決策。
 
我在研究中國領(lǐng)先企業(yè)的時(shí)候,得出的一個(gè)結(jié)論是“行業(yè)先鋒企業(yè)的決策是謹(jǐn)慎決策”,如果是這樣,就要讓企業(yè)保持在組織最優(yōu)狀態(tài)而非個(gè)人最優(yōu)狀態(tài),因此這個(gè)階段的組織呈現(xiàn)出董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)的格局而非一人領(lǐng)導(dǎo)的格局,其顯著的特點(diǎn)是部分所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)又結(jié)合在一起,董事會(huì)承擔(dān)起構(gòu)建偉大公司的職責(zé)。
 
中國企業(yè)30年的發(fā)展,絕大部分企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入第二階段,部分企業(yè)進(jìn)入第三階段,而能夠進(jìn)入第四階段的企業(yè)很少。如果中國企業(yè)處在第二、第三階段,那么按照上述的階段發(fā)展特征,大部分的中國企業(yè)都開始需要引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人了。
 
因此一家企業(yè)是否適合引進(jìn)空降經(jīng)理人或者內(nèi)部提拔經(jīng)理人,需要判斷企業(yè)是否已經(jīng)進(jìn)入第三階段,如果企業(yè)處在第二階段,我更傾向于中國企業(yè)首先構(gòu)建專業(yè)能力,打造專業(yè)隊(duì)伍,如果專業(yè)能力和專業(yè)隊(duì)伍建設(shè)不夠,即便是運(yùn)用了職業(yè)經(jīng)理人的組織結(jié)構(gòu),依然會(huì)帶來非常多的困惑,甚至?xí)霈F(xiàn)失控和喪失發(fā)展機(jī)會(huì)的可怕狀態(tài)。因此,我建議所有的企業(yè)花力氣和資源構(gòu)建專業(yè)隊(duì)伍,而不是急著選擇聘用職業(yè)經(jīng)理人。而一旦選擇職業(yè)經(jīng)理人的結(jié)構(gòu),就需要構(gòu)建一個(gè)能夠讓職業(yè)經(jīng)理人得到充分授權(quán)的環(huán)境。
 
作為老板,你需要把自己變成一個(gè)投資人的身份,做投資人需要做的事情,從管理的崗位上真正退下來,不斷和職業(yè)經(jīng)理人溝通戰(zhàn)略,提供資源以及達(dá)成共識(shí)。如果你認(rèn)為你無法離開管理崗位,也無法完全授權(quán),我還是建議你不選擇職業(yè)經(jīng)理人的結(jié)構(gòu),當(dāng)然這樣你也要接受一個(gè)事實(shí),那就是你的企業(yè)永遠(yuǎn)停留在發(fā)展的第二階段,無法實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步的發(fā)展。
 
企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展,一方面需要文化的力量,另一方面需要契合顧客,但同樣重要的是需要有一個(gè)可以分享的結(jié)構(gòu),這也是為什么到了第四階段需要董事會(huì)制,而且尤其強(qiáng)調(diào)部分所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)要合二為一。雖然目前能夠進(jìn)入第四階段的企業(yè)不多,但是這些企業(yè)都是很好地設(shè)計(jì)了分享的組織結(jié)構(gòu),使得承擔(dān)經(jīng)營績效的人能夠和投資者一起分享成長,而這個(gè)分享的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)解決了持續(xù)發(fā)展的問題,而不僅僅是績效的問題。

本文轉(zhuǎn)自:陳春花 春暖花開  如有侵權(quán)請(qǐng)聯(lián)系本站刪除!

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