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高層變動(dòng)頻繁，對(duì)公司的傷害是什么？

2017-11-24 17:16  來(lái)源：http://m.sustainablelifeonearth.com/  閱讀： 次
前言
本文要談的是比人事變動(dòng)更重要的話題，但大家身邊感受更多的是公司人事變化。特別是地產(chǎn)企業(yè)，從高層到基層變化都挺快，剛備注了一個(gè)微信好友，沒(méi)過(guò)多久，就看到他發(fā)另外公司的樓盤(pán)廣告了。
 
這不是好的現(xiàn)象，無(wú)論是對(duì)企業(yè)還是自己，故而寫(xiě)此文。
 
沒(méi)有一家人事變動(dòng)頻繁的公司，業(yè)績(jī)不受影響
 
20年前，很多公司就喜歡“空降”，那時(shí)是挖角的對(duì)象是外企高管，吳士宏高調(diào)去TCL，曲云波到科龍。最后的結(jié)果無(wú)不是來(lái)一人走一群，而導(dǎo)致公司原氣大傷。
 
“空降軍團(tuán)”終結(jié)于阿里巴巴06年引進(jìn)的集體陣亡，其中有衛(wèi)哲、吳偉倫、謝文、崔仁輔、黃若、武衛(wèi)等，逼著馬云將“不招空降兵當(dāng)CEO”寫(xiě)進(jìn)公司基本法。再也沒(méi)有媒體吹噓“打工皇帝和空降兵”的神話。
 
但是，批量更換人員和成建制的跳槽，在房地產(chǎn)業(yè)還很流行。在TOP50的公司，都可以拉出長(zhǎng)長(zhǎng)的高層變更名單，就不一一贅述。
 
如果公司的問(wèn)題，可以通過(guò)換人輕易搞定，做公司就沒(méi)有那么難了。
 
不能說(shuō)團(tuán)隊(duì)老化而穩(wěn)定的公司，業(yè)績(jī)會(huì)好；
但可以說(shuō)，人事變更頻繁的公司，業(yè)績(jī)會(huì)受很大影響。
 
人事變更，通常是因?yàn)闃I(yè)績(jī)問(wèn)題而引發(fā)，業(yè)績(jī)不佳而讓賢，貌似沒(méi)什么問(wèn)題。如果新上任的人能迅速了解現(xiàn)狀且快速給到更正確的解法，結(jié)果還差強(qiáng)人意；但稍微不注意，就會(huì)因重新洗牌而產(chǎn)生派系斗爭(zhēng)，更嚴(yán)重者會(huì)影響公司正常經(jīng)營(yíng)，讓業(yè)績(jī)大幅度下滑。
 
并非新上任的高管就有什么錯(cuò)，問(wèn)題不在這里。
 
公司的兩種定義：
權(quán)力機(jī)構(gòu)OR戰(zhàn)斗組織
 
我觀察到，很少有公司把自己想清楚。
 
從公司主體屬性來(lái)看，當(dāng)然是戰(zhàn)斗組織，因?yàn)樾枰啃试谑袌?chǎng)上搶生存空間，天上又不會(huì)掉業(yè)績(jī)下來(lái)。但是從很多公司的自信來(lái)看，又屬于權(quán)力機(jī)構(gòu)，因?yàn)槊恳患夜径简湴劣?ldquo;市場(chǎng)占有、資本實(shí)力和技術(shù)實(shí)力”。
 
公司熱衷于宣傳自己的市場(chǎng)份額、銷(xiāo)售額，企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模和領(lǐng)先的技術(shù)，并以此認(rèn)為自己處于勝利的一方，進(jìn)入高市場(chǎng)份額可以?shī)Z得更多市場(chǎng)份額，資本實(shí)力可以裹挾更多資本，技術(shù)領(lǐng)先可以進(jìn)一步領(lǐng)先的邏輯。
 
當(dāng)然會(huì)引發(fā)派系和權(quán)斗，因?yàn)楫?dāng)市場(chǎng)占有、資本和技術(shù)實(shí)力可以?shī)Z得明天的勝利時(shí)，人就成為最卑微的一環(huán)：用誰(shuí)都能取勝，那為什么不用聽(tīng)話的順眼的呢？
 
所以公司換人，通常是兩種情況：
 
1、誰(shuí)都能取勝，你居然沒(méi)有取勝，換。
2、你不聽(tīng)話或者做事不讓人順眼，換。
 
這就是派系和內(nèi)斗的開(kāi)始，認(rèn)真做事，并不能保證自己的安全，那么必須將做事的精力分出來(lái)很多，靠其它的手段取得安全感。由此，公司變?yōu)?ldquo;權(quán)力機(jī)構(gòu)”。
 
好像公司現(xiàn)有的“市場(chǎng)份額、資本實(shí)力和技術(shù)實(shí)力”，是從天上掉下來(lái)的一樣！
 
每一間牛逼的公司，都有卑微的過(guò)往，即便有強(qiáng)大背景的國(guó)有企業(yè)，能成長(zhǎng)為今天的TOP100，完全是靠效率取勝，靠打硬仗而取得市場(chǎng)、社會(huì)、國(guó)家的資源而壯大。
 
民營(yíng)企業(yè)戰(zhàn)斗能力弱，開(kāi)業(yè)即關(guān)門(mén)；國(guó)有企業(yè)戰(zhàn)斗能力弱，也關(guān)停并轉(zhuǎn)了很多家。所以今天存在感強(qiáng)大到令人仰慕的實(shí)力企業(yè)，早些年完全是“戰(zhàn)斗組織”。
 
戰(zhàn)斗組織，將“實(shí)力”放到第二位，將“觀念”放在第一位。實(shí)力嘛，最多保證打敗幾場(chǎng)仗不至于關(guān)門(mén)，死一隊(duì)人還可以再派第二隊(duì)繼續(xù)打；但是昨天的仗打贏，誰(shuí)能保證今天的仗就能打贏呢？美軍的海豹6隊(duì)也不敢這樣盲目自信。
 
公司，即“生產(chǎn)鏈”
 
自從我們搞明白了，“需求”是顧客接受了產(chǎn)品的消費(fèi)觀之后；自然很快搞明白，觀念即公司的軟實(shí)力。
公司成立于工商注冊(cè)的那一天，但是公司形成于“生產(chǎn)鏈”搭建成功的那一天，這是皮包殼公司和有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)公司的本質(zhì)區(qū)別。
 
公司生產(chǎn)鏈脫胎于三大要素：要做什么，有哪些人，怎么分工劃分責(zé)權(quán)利。
 
所以我們看到兩個(gè)現(xiàn)象：
1）、沒(méi)有兩間生產(chǎn)鏈完全相同的公司：
 
同為地產(chǎn)公司，部門(mén)設(shè)置相同，但他們的生產(chǎn)鏈?zhǔn)遣灰粯拥�，因�(yàn)槊總�(gè)部門(mén)的授權(quán)并不一樣。有的公司產(chǎn)品部門(mén)權(quán)力大，有的公司運(yùn)營(yíng)部門(mén)權(quán)力大，有的公司營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)權(quán)力大。
不同的生產(chǎn)鏈分工，形成各自的公司特色，產(chǎn)生核心競(jìng)爭(zhēng)力；
 
2）、同一件公司，不同階段，生產(chǎn)鏈也不一樣。
 
要做的事情越來(lái)越多，人也越來(lái)越多，所以分工隨時(shí)都在調(diào)整。競(jìng)爭(zhēng)力也不斷變化。
 
良性運(yùn)行的公司，生產(chǎn)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)配合良好，對(duì)事和規(guī)則的觀念一致，沒(méi)有觀念的沖突，運(yùn)行效率自然很高。
 
生產(chǎn)鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)中，任何一個(gè)要害人物走掉，就會(huì)導(dǎo)致整體運(yùn)行緩慢，需要重新磨合。
 
空降來(lái)的人，未必了解之前生產(chǎn)鏈?zhǔn)窃趺催\(yùn)轉(zhuǎn)的，發(fā)出自己的指令，嚴(yán)重者會(huì)導(dǎo)致整個(gè)系統(tǒng)的崩潰：集體辭職、消極怠工。
這是吳士宏空降TCL，導(dǎo)致雙方大傷元?dú)獾脑颍?/div>
也是馬云將不招聘空降兵做CEO寫(xiě)進(jìn)公司法的原因；
也是富二代，可以繼承財(cái)富但沒(méi)法繼承父母事業(yè)的原因。
 
公司的觀念，取決于一把手
 
觀念是公司每個(gè)人的認(rèn)知，但完全取決于“一把手”。因?yàn)橛^念是公司戰(zhàn)略的產(chǎn)物。
 
“做什么事，有哪些人，如何分工劃分責(zé)權(quán)利”，結(jié)論一出來(lái)，公司的戰(zhàn)略就形成。認(rèn)真讀一下《毛選》，你會(huì)發(fā)現(xiàn)他每次戰(zhàn)略都是這么做的。
 
同樣是做房地產(chǎn)的公司，我們看到不同的觀念，形成不同的公司分工：
 
1、以業(yè)績(jī)?yōu)橛^念。強(qiáng)投資模式。
2、以效率為觀念�，F(xiàn)金流模式。
3、以利潤(rùn)為觀念。產(chǎn)品定位模式。
4、以產(chǎn)品為觀念。客戶需求模式。
5、以滿意度為觀念。質(zhì)量和物業(yè)服務(wù)模式。
 
還可以從更多維度來(lái)定義房地產(chǎn)，形成完全不同的地產(chǎn)公司；就如以家的感受為觀念，我們看到了奇葩的海底撈。但觀念只有一個(gè)，涉及到分工和責(zé)權(quán)利劃分。
 
一把手要是講得面面俱到，任何方面都要抓住，你就當(dāng)他壓力太大，還沒(méi)想清楚。
 
觀念既然是戰(zhàn)略的產(chǎn)物，那在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中能取勝的公司，其觀念必然有三大特征：
 
1、正確。把大勢(shì)和微觀都看清楚了，否則別說(shuō)占領(lǐng)市場(chǎng)了，內(nèi)部都不能服眾，地位低的不會(huì)當(dāng)著一把手面講，但是會(huì)私下議論，這是怠工的源頭。
 
2、及時(shí)。能根據(jù)形勢(shì)變化而快速挑戰(zhàn)。
 
3、穩(wěn)定。畢竟生產(chǎn)鏈每個(gè)環(huán)節(jié)的參與者，都有重新理解的過(guò)程。
 
戰(zhàn)略的這三大要求，排除掉了外來(lái)者破局，或者富二代接班的可能性。
 
所以公司千不怕萬(wàn)不怕，就怕一把手到處去考察，讀個(gè)EMBA啥的，把別人家的先進(jìn)帶進(jìn)來(lái)，擾亂公司原有的生產(chǎn)鏈。
 
團(tuán)隊(duì)是公司第一批顧客
 
以業(yè)績(jī)?yōu)橛^念的公司，以“期權(quán)”、“合伙人制度”、“年薪”來(lái)激勵(lì)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力。說(shuō)實(shí)話，我也不太確定這樣好不好，畢竟它在需求旺盛的市場(chǎng)效率極高。
 
如果你將公司定義為“戰(zhàn)斗組織”，那么，常勝將軍會(huì)經(jīng)常在士兵身旁：
 
你要一邊思考戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)決策，一邊了解士兵們的觀念變化，激勵(lì)那些灰暗的士兵，剔除那些消極的士兵，乃至開(kāi)掉樹(shù)立負(fù)榜樣的士兵。順便將新的觀念傳達(dá)給士兵們，直到徹底讓人接受。
 
所有的高層人事變動(dòng)，業(yè)績(jī)、動(dòng)作的背后，皆是因?yàn)?ldquo;觀念”沖突。如果管控得早，變動(dòng)而帶來(lái)的事業(yè)耽誤，可以很大概率避免。
 
導(dǎo)入觀念，即導(dǎo)入戰(zhàn)略。這不是開(kāi)一次會(huì)或發(fā)個(gè)文件可以搞定的，也不是拉出去團(tuán)建步行10公里就能統(tǒng)一。
 
營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)，是花大把錢(qián)去建立顧客的消費(fèi)觀；那么，也有必要花人力物力先建立內(nèi)部的統(tǒng)一觀念。
 
至少，原來(lái)的國(guó)企還喜歡在墻上畫(huà)漫畫(huà)，傳達(dá)觀念。現(xiàn)在，業(yè)績(jī)?yōu)橥踔�，反而做得太少�?/div>
 
一支有戰(zhàn)斗力的隊(duì)伍，一個(gè)高效率運(yùn)轉(zhuǎn)的生產(chǎn)鏈，才可以創(chuàng)造“更高的市場(chǎng)份額，更多的實(shí)力以及更新的技術(shù)”；反之，任何實(shí)力都會(huì)被低效的生產(chǎn)鏈消耗掉。
 
寫(xiě)給頻繁跳槽的人
 
對(duì)上班者來(lái)說(shuō)，加入一個(gè)企業(yè)，就是加入它的生產(chǎn)鏈，并且接受它的觀念。良好的企業(yè)，會(huì)讓你了解生產(chǎn)鏈的構(gòu)成并塑造你正確的角色觀念，形成你的工作作風(fēng)。
 
跳槽到一個(gè)新的企業(yè)，會(huì)面臨接受新觀念和新生產(chǎn)鏈融合的問(wèn)題。
 
跳槽2-3次以后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，一個(gè)人要能在思想上大轉(zhuǎn)彎，順暢接受每個(gè)企業(yè)的觀念要求，太難太難，會(huì)感到沮喪，乃至對(duì)行業(yè)都感到疲憊。
 
每個(gè)房地產(chǎn)企業(yè)，對(duì)產(chǎn)品、營(yíng)銷(xiāo)的崗位角色要求并不一樣，即便是一把手慕名挖角而來(lái)，給你高位高薪，還是像以前那樣工作，也有上下游無(wú)法配合你的窘迫。
 
有一種人生艱難，叫做“喪家之犬”：新去了一個(gè)陌生的地方，每個(gè)動(dòng)作不一樣；每個(gè)人都不信任你，感到孤獨(dú)和無(wú)奈，但熟悉的地方，再也回不去了。
 
除非你能既是調(diào)整觀念，粉碎再重建。陌生的生產(chǎn)鏈，對(duì)每個(gè)新來(lái)者都是“政治”，而且合理合法。
 
不要輕易的一拍兩散，只要這間公司本身是“戰(zhàn)斗機(jī)構(gòu)”，它會(huì)讓你突破原來(lái)的自己。
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