領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)揮：高層交接的八大誤區(qū)（轉(zhuǎn)載）

輕視長期策略

    我看到很多領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)他們要離開一個公司的時候，相對公司的長期發(fā)展策略，更看重自己某些最終意愿是否達成。比如，有些領(lǐng)導(dǎo)會犧牲一些長期的策略，短期內(nèi)實現(xiàn)一個完美的數(shù)據(jù)。

 

    反過來我也看到有一些領(lǐng)導(dǎo)，在年終去一個新公司交接時，會對做銷售的人員說，今年的生意我不管，明年開始要努力。

 

    在新舊領(lǐng)導(dǎo)交接的這段時間，以上兩個方面是存在比較普遍的現(xiàn)象。業(yè)績的攀比卻忽略了員工的感受。這樣一種交接的狀態(tài)，給整個公司的團隊透露出的是一個混亂的信號，他們看不到一個新的領(lǐng)導(dǎo)對未來的展望，會覺得公司的長期發(fā)展策略出了問題，會質(zhì)疑為什么一個公司會有不同的策略。

 

安排舊部到新的崗位

    有些領(lǐng)導(dǎo)，在離開一個公司之前，都會將自己身邊的人安排到不同的位置上。同樣，也存在一些新到任的領(lǐng)導(dǎo)，到任初期的第一個工作就是安排一些自己的舊部下跟隨他到新的單位。他認(rèn)為這樣就能夠更迅速的建立自己的團隊。且跟自己熟悉的人一起工作，能更快適應(yīng)新的工作環(huán)境，他工作的信心就更大。其實這也是一個很錯誤的想法。一個有能力的領(lǐng)導(dǎo)，到任何一個地方，個人的能力都能夠領(lǐng)導(dǎo)到中層的團隊。而且一個有經(jīng)驗的團隊和一個沒有經(jīng)驗的團隊，對于新人來說是有重要差別的。

 

    新任領(lǐng)導(dǎo)這樣做，他帶去的人往往會在公司形成割裂的小圈子，對于公司的整體運作和協(xié)調(diào)不好，會導(dǎo)致最終新任領(lǐng)導(dǎo)的很多精力都耗在處理團隊之間的問題。

 

對舊工作指點江山

    一個有能力的領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)他升遷離開時，很多時候來接手的人，是相對于上一任來說年輕或者經(jīng)驗比較淺的。很多舊任，已經(jīng)離開了舊的工作崗位，他還會經(jīng)常關(guān)注舊工作的具體的過程和執(zhí)行細節(jié)，經(jīng)常在旁邊指點江山。

 

    我認(rèn)為離開了一個崗位就應(yīng)該徹底離開，根本不應(yīng)該指點新人的工作。

 

    首先你已經(jīng)離開了，你沒有這個責(zé)任，也沒有這個權(quán)力去指點。其次，什么事情的決斷要因時因事而議，舊任依據(jù)過去經(jīng)驗對新任的具體工作做指點，跟自己當(dāng)年做比較，非但沒有可比性，還會干擾新任的決斷，占據(jù)他發(fā)揮能力的空間。

 

    新任有新的挑戰(zhàn)，舊任應(yīng)該鼓勵他，離開了就不要再回頭針對具體事物做點評。

 

舊任喜新厭舊

    將精力放在做好舊崗位的交接，還是急忙去熟悉新環(huán)境?很多將離任履新的領(lǐng)導(dǎo)，在交替的這個階段很忙，雖然還在舊任的崗位上，但往往將主要精力放在去熟悉新的工作，有點像逃離現(xiàn)場一樣，草率交接留下一個亂糟糟的辦公室便離去。

 

    我認(rèn)為，我們要面對的新的工作，我們還有很長的時間可以充分地去安排、充分地去理順。所以，不需要太急于開展新的工作。反而應(yīng)該將要離開的這個工作安排好，交接給新任的人，讓交接期平穩(wěn)過渡。

 

 我看到很多領(lǐng)導(dǎo)離開一個辦公室的時候，有些像逃離現(xiàn)場，不能留給一個新任全新的環(huán)境。我在交接工作關(guān)系的時候，就有一個要求，讓新進來的人感覺走進一個新的辦公室一樣，不因為一顆舊的釘子讓他受到老員工的影響，給新人有一個全新的美好的開始。

 

重事件而輕團隊

    交接應(yīng)該交接什么?很多人，他們拿著文件、拿著預(yù)算數(shù)字、拿著具體的事情做交接。但是一個領(lǐng)導(dǎo)，是要管理員工，而不是管理具體事務(wù)。

 

    對于新任領(lǐng)導(dǎo)來講，了解具體的事物是很容易的事情，一本完備的計劃書就可以全部了解。但是了解一個人比較難。對于新任的人，他應(yīng)該花大部分時間去了解他團隊成員的個人背景、性格、處事方法和他的家庭狀況。

 

    與員工工作一段時間之后再做出的判斷不一定準(zhǔn)確。相比通過后來的工作去了解團隊成員的性格、背景，在交接的時候就花精力搞清楚這些事情然后做出判斷，更行之有效。

 

    所以，交接的時候，我們應(yīng)該花更多的時間去交接人，而不是交接事。

 

照本宣科，忽視員工

    大公司的每個崗位，都有詳盡的崗位職責(zé)的描述，領(lǐng)導(dǎo)的崗位也不例外。新任領(lǐng)導(dǎo)到任后，照本宣科，根據(jù)崗位描述進行工作。這也是一個誤區(qū)。

 

    因為，雖然每個崗位都有自己的職位描述。但是，每一個工作根據(jù)環(huán)境的變化，都有當(dāng)時的需要，當(dāng)時的重點。所以做一個新領(lǐng)導(dǎo)，不但要理解他接任這個職位的當(dāng)前描述，還要有更多的時間去理解當(dāng)時的工作，明確新環(huán)境下崗位職責(zé)，有事可做。

 

    還有一點，很多領(lǐng)導(dǎo)在離任之前，會這樣跟員工說：“我不需要大家歡送我，我不喜歡在歡送的環(huán)境中。

 

    作為一個領(lǐng)導(dǎo)如果做的好的話，那員工他們是需要表達他們對你的感情的。你不讓你的員工去認(rèn)真的表達他們對你的感情，其實是有剝奪他們權(quán)利的嫌疑的。

 

    正如平常我們的員工如果做得好，我們作為領(lǐng)導(dǎo)都希望去表揚他，都希望去表達我們對他的感情一樣。所以反過來，我們作為領(lǐng)導(dǎo)，不要因為我們特別的性格，而剝奪員工的這種權(quán)利。我想來想去，認(rèn)為員工要歡送是一種感情，被歡送的就是一個好的領(lǐng)導(dǎo)。

 

忽視家人感受

 

    工作升遷了，我們跟家人最先分享的是什么?升級的喜悅、薪水的增加、個人事業(yè)的提升和發(fā)展。但是很多人忘記了，工作的調(diào)動應(yīng)該是一個家庭的決定，尤其是很多人的職位的調(diào)動，是跨城市的。

 

    一個家庭能影響一個人，一個人也決定一個家庭的轉(zhuǎn)變。家庭中每一個成員都應(yīng)該有對這個調(diào)動的一個決定權(quán)。一個好的領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該讓他家庭的所有人參與這個決定，因為他個人工作的調(diào)動決定了一個家庭的改變。這樣的話才能夠在工作中繼續(xù)發(fā)展，回到家也得到家庭的支持了。

 

    其實我想說的一個概念，就是除了具體的工作之外，改變的過程一定要跟家人商量，讓大家都擁有做這個決定的權(quán)利。而新的工作的開展，如果能獲得家人的理解，取得家人的支持與包容，對自己信心的建立，對自己角色的轉(zhuǎn)變來說，也是非常有幫助的。

 

苛求自己和他人

 

    當(dāng)一個領(lǐng)導(dǎo)離開的時候，他可能有點不習(xí)慣。為什么?好像他旁邊的人對他的態(tài)度，對他談話的語氣都有改變。

 

    這實際有些在苛求他人。我們做一個領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該接受：一件事情的改變，人們的心態(tài)行為會隨之改變。領(lǐng)導(dǎo)要有更開放的心態(tài)、更包容的心態(tài)去規(guī)劃你的團隊計劃。

 

    同樣，很多新任領(lǐng)導(dǎo)到一個新的工作崗位，感覺有點不順利，甚至?xí)�覺得沒那么有信心。這是在苛求自己。對一個項目的熟悉程度，造成了這種挫敗感出現(xiàn)。我們應(yīng)該從心態(tài)上及時做一個調(diào)整。這得有一個過程，你工作做的順利有一個磨合期。這個時期，以及將來工作中可能遭遇進程的灰色地帶時，我們都可以請些專業(yè)的教練來幫助新進一個公司的領(lǐng)導(dǎo)，去分析、去引領(lǐng)。