領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)：執(zhí)行到位

不同于昔遍的看法，成功的首席執(zhí)行官并不一定是精明的戰(zhàn)略家或者卓有遠(yuǎn)見。佢是他們必須讓公司的戰(zhàn)略執(zhí)行 到位。如果首席執(zhí)行官優(yōu)柔寡斷或者迎難而退，公司將遭受嚴(yán)重的損失，他們也將被董事會(huì)掃地出門。

與前些年相比，執(zhí)行力對首席執(zhí)行官更加重要。由于市場的全球化和電子商務(wù)的興起，各行各業(yè)的競爭都更加激 烈，信息技術(shù)賦予消費(fèi)者更大的權(quán)力做出選擇，他們“購買的是牛排，而不是煎牛排的嗞嗞聲”（一句著名的廣告語)。這 樣，首席執(zhí)行官光靠“忽悠”就不管用了。在其他領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段，執(zhí)行不力或許可以敷術(shù)過去，但在首席執(zhí)行官崗位 上，任何微小的疏忽都將結(jié)束他的職業(yè)生涯。

對于首席執(zhí)行官，重視戰(zhàn)略執(zhí)行并不容易。執(zhí)行過程中的困難與細(xì)節(jié)，并不是首席執(zhí)行官職務(wù)最有吸引力的方 面。但是，最優(yōu)秀的首席執(zhí)行官都認(rèn)為，這正是他們的價(jià)值所在，也是實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值的關(guān)鍵所在。堅(jiān)持執(zhí)行到位的首席執(zhí) 行官，總是問自己下列問題：

我的表現(xiàn)如何要得到一個(gè)肯定的答案，首席執(zhí)行官需要預(yù)鍘今后8個(gè)季度的業(yè)績(不是通常的4個(gè)季度)。越早開 始，他們就可以建立起以業(yè)績目標(biāo)完成為中心的管理體系。

我了解公司正在發(fā)生的事情嗎執(zhí)行力要求從最童要的事情獲得最新的進(jìn)展信息。首席執(zhí)行官應(yīng)該與顧客和一線員 工保持聯(lián)系，并對公司和市場情況了如指掌。例如，沃爾瑪創(chuàng)始人山姆沃爾頓，養(yǎng)成了每天到商場里轉(zhuǎn)悠的習(xí)慣，確保哪 里有事情發(fā)生，他就在哪里。萬豪酒店的老板比爾馬里奧特，每年有300多天走訪各個(gè)酒店，并將其作為日常工作，他能 夠很快地發(fā)現(xiàn)情況良好還是糟糕。首席執(zhí)行官也應(yīng)該知道，直接下屬是否盡職盡責(zé)。最童要的是，他們應(yīng)該密切關(guān)注公司 的總體運(yùn)行狀況，幷據(jù)此釆取行動(dòng)。

有人把壞消息告訴我嗎在有些公司，員工們害怕告訴首席執(zhí)行官壞消息，也有一些公司的首席執(zhí)行官不愿意聽到 壞消息，他們總是為壞消息辯解。如果壞消息不能得到及時(shí)處理，累積到一個(gè)危機(jī)的臨界點(diǎn)，首席執(zhí)行官就不可能完成業(yè) 績目標(biāo)。等到他們酲牾過來，為時(shí)已晚。

董事會(huì)履行自己的授權(quán)嗎如果董事會(huì)只是一個(gè)橡皮圖章，這將影響首席執(zhí)行官能力的發(fā)揮。如果董事會(huì)對首席執(zhí) 行官及其下屬負(fù)起責(zé)任，關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)狀況和公司的市場狀況，這將增強(qiáng)首席執(zhí)行官的執(zhí)行力。

我的團(tuán)隊(duì)高效而充滿活力嗎如果髙管團(tuán)隊(duì)四分五裂、諸侯割據(jù)，這表明首席執(zhí)行官遇到了大麻煩。當(dāng)高管團(tuán)隊(duì)不 能建立共識(shí)，實(shí)現(xiàn)相對容易的目標(biāo)時(shí)，首席執(zhí)行官將不可能創(chuàng)造出讓人接受的業(yè)績。
為了成功實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型，首席執(zhí)行官必須在提髙執(zhí)行力方面調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力和工作理念， 這意味著他們必須培養(yǎng)對完成任務(wù)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)永不滿足的追求。他們必須深刻理解公司業(yè)務(wù)，對公司如何盈利有一種與生 俱來的直覺。他們必須投入大量的時(shí)間判斷公司是否發(fā)揮了最大的潛力。同時(shí)他們必須善于把知識(shí)轉(zhuǎn)化為實(shí)踐，鑒識(shí)好主 意，并把它們轉(zhuǎn)化為實(shí)現(xiàn)公司利益最大化的工具和項(xiàng)目。