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如何執(zhí)行繼任計劃以充實(shí)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)

2018-08-13 09:05  來源:http://m.sustainablelifeonearth.com/  閱讀:

當(dāng)認(rèn)識到領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的目標(biāo)之后,以下五個步驟將有效地促進(jìn)繼任計劃的實(shí)施。
第一步,調(diào)整你的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型以適應(yīng)組織的繼任需求。
用貴公司的職位結(jié)構(gòu)替換我們在模式中所使用的名稱,也可以將我們的六個領(lǐng)導(dǎo)階段改為五個或七個,如果這樣 更適合貴公司的結(jié)構(gòu)。我們發(fā)現(xiàn)小型公司通常是將公司髙管層級和首席執(zhí)行官層級合并,有時它們也會將部分層級和職能 主管層級混在一起。同樣,如果能夠更好地反應(yīng)貴公司的創(chuàng)業(yè)過程,也可以增加領(lǐng)導(dǎo)層級。例如,全球化公司經(jīng)常需要額 外的層級。佢要清楚層級之間在領(lǐng)導(dǎo)技能、時間管理能力和工作理念之間的差別。上述變動只是為了幫助你成功地為實(shí)際 職位制訂繼任計劃,并不是試圖將該計劃硬塞入一個通用的模式。
第二步,用適合貴公司的話語闡釋績效和潛能標(biāo)準(zhǔn)。
清晰、詳細(xì)、明確的標(biāo)準(zhǔn)將更有助于強(qiáng)化你的繼任和培訓(xùn)計劃。這些標(biāo)準(zhǔn)為希望成長為領(lǐng)導(dǎo)者的員工指明了方 向,也為管理人員與表現(xiàn)不佳或相信自己應(yīng)該立即提拔的下屬進(jìn)行交流提供了更好的方法。如果你的公司能制定出每個人 都贊同的詳細(xì)標(biāo)準(zhǔn),便能在繼任問題上取得一致,并且増強(qiáng)公司的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)。很多公司的繼任人選儲備不是依據(jù)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn) 建立的,因此臺無價值。如果你確定了這些標(biāo)準(zhǔn),你就可以創(chuàng)建一個卓有價值的繼任人選儲備庫。
第三步,在組織內(nèi)公示和討論這些標(biāo)準(zhǔn)。
當(dāng)每個人都能夠了解這些潛能和績效的評判標(biāo)準(zhǔn)之后,他們就知道為了到達(dá)下一個層級,以及勝任某個領(lǐng)導(dǎo)職位 需要做些什么。我們發(fā)現(xiàn)在培訓(xùn)頂目中給員工機(jī)會了解這些標(biāo)準(zhǔn)并就相關(guān)問題進(jìn)行討論,有助于這些標(biāo)準(zhǔn)的宣傳。尤其是 在大型公司,層級之間的溝通障礙是常見的,因此就這一主題開展培訓(xùn)課程非常重要。不斷就標(biāo)準(zhǔn)修訂進(jìn)行交流也是必要 的,因?yàn)樽兓纳虡I(yè)環(huán)境常會引發(fā)新的行為,進(jìn)而形成新的繢效。就新的標(biāo)準(zhǔn)是什么、為何有必要對舊標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修改等問 題的討論能幫助人們適應(yīng)變化的環(huán)境。
第四步,用潛能-績效組合矩陣評估繼任候選人。
多年來,一些公司一直將潛能-績效矩陣作為其繼任計劃的組成部分(見圖10-1)。

圖10-1潛能-續(xù)效矩陣
注:此矩陣不適用于在現(xiàn)任職位上任期未湃6個月的人員。
資料來源:Drotter Human Resources,Inc.
這是一個快速審視領(lǐng)導(dǎo)層級的有效工具。例如,公司可能發(fā)現(xiàn)其職能經(jīng)理都集中在中等潛能-中等繢效方格內(nèi),
這說明在這一層級上該公司沒有太多可提拔的人選,公司最好改變這一現(xiàn)狀。雖然這種瀏覽方式非常有用,但是從領(lǐng)導(dǎo)梯 隊(duì)的角度來看其價值幷不明顯。它的繢效和潛能的表達(dá)方式太籠統(tǒng),無助于得到具體的發(fā)展舉措。用我們的潛能和繢效分 類來童新詮釋同樣的矩陣,看一看將發(fā)生什么(見圖10-2)。

圖10-2領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)矩陣界定
①變更在上一次任勞•中表現(xiàn)好于頇期但剛被提升的人員的職位。
資料來源:Drotter Human Resources,Inc.
現(xiàn)在你就能更好地洞悉一個人現(xiàn)在和將來的領(lǐng)導(dǎo)能力以及如何將他們培養(yǎng)成領(lǐng)導(dǎo)者。同樣重要的是,這能夠讓高 級管理人員在他們的繼任計劃期間關(guān)注所有的直接下屬而非僅僅是被認(rèn)為具備髙潛能的下屬。下面將解釋每一個方格的具 體含義以及公司相應(yīng)的舉措。
方格1,卓越/轉(zhuǎn)型具備這一優(yōu)秀繢效和潛能組合的個人已經(jīng)做好準(zhǔn)備承擔(dān)來自更高領(lǐng)導(dǎo)層級的任務(wù)。由于這種狀 態(tài)尚不穩(wěn)定,應(yīng)該立即釆取措施;員工清楚他們已經(jīng)熟練掌握現(xiàn)有職位的技能,也在期待職位上的升遷。在很多情況下, 這些人都是其他公司招募的主要目標(biāo)。
這種績效水平通常并沒有與之相稱的回報。這些管理人員常常感到他們被限定在現(xiàn)有工作的框架內(nèi),他們清楚自 己能夠并且必須獲得更多回報。如果不是這樣,他們就會焦躁不安;他們常常感到職位以及績效方面的緊迫感,他們堅信 自己必須得到提升。
更換這些人的職位時,可以將他們安置到成長空間很大的職位上,這樣他們將面臨一個陡峭的學(xué)習(xí)曲線。從領(lǐng)導(dǎo) 梯隊(duì)角度來看,這意味著將他們安排到下一個領(lǐng)導(dǎo)階段或是委以他們(對他們來說)新的職能或業(yè)務(wù)的工作,他們也會得到 與新挑戰(zhàn)相稱的回報。請注意你不要過緊壓迫他們或在他們腦中塞滿名利,關(guān)鍵在于讓他們獲得與績效相稱的回報的同時 不斷學(xué)習(xí)和成長。
請記住,這些人都是眾人矚目的對象,另一個雇主很可能會給他們遠(yuǎn)起過目前所得的金錢和職位。如果你不盡 快、持續(xù)給予他們新的安排,或至少討論你的公司能給予他們什么,你會很快失去他們。
方格2,卓越/成長盡管這樣的人員要暫時留在原來的領(lǐng)導(dǎo)層級上,但他仍能通過那些有助于他到達(dá)下一層級的方 法取得進(jìn)步。這意味著除了給他安排有助于獲得新的領(lǐng)導(dǎo)技能、時間管理能力和工作理念的工作之外,還應(yīng)當(dāng)分配一些延 展性工作。
上司當(dāng)下所要應(yīng)對的難事是一個好的鍘試方法。因?yàn)檫@一任務(wù)來自于更高的領(lǐng)導(dǎo)層級,你可以看看他是否能處理 這種越級任務(wù)。交叉職能的頂目也是好方法,這一頂目可以增長他的經(jīng)驗(yàn),同時檢鍘他跨職能決策的能力。
這樣的人對組織來說是有價值的貢獻(xiàn)者,未來很可能在更高的領(lǐng)導(dǎo)層級上扮演童要角色。如果他無法在維持績效 水平的同時應(yīng)對這一鍘試,你非但沒有任何損失反而避免了隨后可能發(fā)生的童大錯誤。他可能成為更高層級的職能領(lǐng)導(dǎo)者 而非一名業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)者。在職業(yè)發(fā)展方面不斷受到關(guān)注、新的挑戰(zhàn)性工作以及意味深長的交流都在向這位績效卓越的 員工表明他已然得到了賞識。
方格3,全面/轉(zhuǎn)型這一類別由現(xiàn)在和將來對公司都很有價值的管理人員組成。重點(diǎn)在于幫助他們提髙繢效,在他 們明顯提高績效之前不應(yīng)該轉(zhuǎn)換他們的領(lǐng)導(dǎo)職位。
如果你正與方格中的這類人打交道,那么要給他更高的目標(biāo)。要求他比其同事實(shí)現(xiàn)更多的業(yè)績一一銷售更多,利 潤也更多,等等。鼓勵他實(shí)施創(chuàng)新方案以實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。如果他的業(yè)績非常好,說明這個人有很強(qiáng)的上進(jìn)心。如果不是這 樣,他仍可能力圖上進(jìn),但可能不具備成為公司明星的才干。要意識到這樣的管理人員往往處于一個較為不利的環(huán)境,這 種環(huán)境可能使成功變得復(fù)雜化甚至不具可能性,因此把他的業(yè)績評為充分績效水平,但你也可以考慮將這樣的人歸類到方 格5的類別。
方格4,卓越/熟練這些老練的專業(yè)人員應(yīng)該待在他們現(xiàn)任的層級上,但必須表彰他們的貢獻(xiàn)。發(fā)展對他們來說可能并不是很有價值,但應(yīng)該讓他們參與培訓(xùn)其他人員。將他們安排到新產(chǎn)品、新頂目和新流程的學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)中。他們已經(jīng)證 明了自己能完成要求以外的更多任務(wù),因此他們的表現(xiàn)不應(yīng)受到質(zhì)疑。同樣,讓他們參與這些頂目是一種巧妙的鼓勵方 式。
同樣要認(rèn)識到這樣的人是非常有價值的。他的績效水平處于巔峰,也不會對晉升問題焦躁不安。你可以將他作為 領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的核心。同時,當(dāng)他覺得自己得不到賞識或者沒有得到充分賞識,他可能會適當(dāng)控制自己的業(yè)績水平。不要以 理所當(dāng)然的態(tài)度來對待這樣的人。要充分關(guān)注他和他所保持的績效水平。沒有任何一個人可以不付出任何努力就留在這個 方格里,所以你必須確保他們覺得自己的努力是值得的,自己得到了充分的認(rèn)可。
方格5,全面/成長在此績效提升是關(guān)鍵◊如果能做出更好的成績,這些人應(yīng)該被委以所在層級中更重要的工作。
再者,拓展性的工作任務(wù)適用于這一方格中的人,如果他們能完成這些任務(wù),他們便可能直接跳入方格2。
如果你和這類人一同工作,你可能難以判斷哪個方格適合他。以我們的經(jīng)驗(yàn)來看,管理人員會將應(yīng)該屬于方格7 或方格8的人歸入這一方格,因?yàn)楣芾砣藛T不想得罪他們,也不想要求太過苛刻。如果你發(fā)現(xiàn)自己身邊的人更多屬于方格5 而非其他方格,重新檢查你針對他們的表現(xiàn)以及他們正在開發(fā)的技能的評價。此外,審視你歸納他人到這些方格的動機(jī)。 你盼著某些人被歸類到這個方格內(nèi)嗎?或許他的表現(xiàn)真的如此,應(yīng)該被歸類于此?
方格6,非全面/轉(zhuǎn)型新近得到提升的人都會得到這個評級,但他們只是需要些時間和經(jīng)驗(yàn)以及相應(yīng)的訓(xùn)練來提高 他們的績效。不久后,他們可能成為下一領(lǐng)導(dǎo)層級的優(yōu)秀候選人。但如果他們的績效欠佳不是由于剛被提升所造成的,那 么他們可能存在很嚴(yán)重的缺點(diǎn),需要更深入的分析。
就算在大型組織,也不可能有很多人能被歸類到這一方格。在方格1的人得以晉升之后,重新把他們放到這個方 格內(nèi)。在隨后一年里,跟蹤自己的績效,看他們能否保持自己的績效水平。這么一來,你就能知道他們是否有效地經(jīng)歷了 整個領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)。
方格7,全面/熟練這樣的人有兩條路可選擇,取決于他們的績效是提高還是下降。他們可能成為現(xiàn)任職位中的佼 佼者,也可能下降成為無關(guān)緊要的執(zhí)行者。盡管你想要贊賞他們的表現(xiàn),你也應(yīng)該給予足夠的訓(xùn)練或發(fā)展機(jī)會,讓他們得 以提高效率和潛能。
與他們坦誠的交流很有效。告訴他們?yōu)楹巫詽M是危險的,能力的成長和個人的努力能帶來職業(yè)發(fā)展。如果這樣的 人相對比較年輕,而且其主要問題在于動機(jī)方面,那么他很有可能會被歸類到方格9。帶著這種想法,你可能會竭力尋找 這種人所擅長的其他職能或業(yè)務(wù)(而不是放任他在中年時期就淪落到方格9中,到時他也很難在別的地方找到一個職位)。
方格8,非全面/成長在這種情形中嚴(yán)格的績效管理至關(guān)童要。在完成工作方面,這些人不能有任何的失職或偏差。方格8通常意味著這些人存在某些問題,因?yàn)樗麄儞碛虚_發(fā)工作技能(成長潛能)的能力,沒有運(yùn)用他們擁有的這些技 能(績效未得到充分表現(xiàn))。然而,這些人也具備相當(dāng)?shù)牟徘,只要將來能做出更好成績便能承?dān)更重要的工作。
你可能想要幫助這樣的人更適當(dāng)?shù)剡\(yùn)用他的精力,更有效地管理他的時間。他很可能花了太多精力學(xué)習(xí)新技能,
那么檢查他的日程,看他如何安排自己的時間。也有可能他覺得自己的上司或工作并不很適合自己,因此專注于提高技能 或增長知識而不是去處理影響他的繢效和潛能問題。如果是這樣,你可能要請比他高兩級的上司或精干的人力資源專業(yè)人 士介入處理。
方格9,非全面/熟練這些人經(jīng)常在不合適的領(lǐng)導(dǎo)層級工作,應(yīng)該重新安排至低一級的層級甚至解雇他們。一旦這 些人被允許留任,并且妨礙了其他擁有更高繢效和潛能的人,領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)就會受到阻滯。
但是在劃去這種人的名字前,要做進(jìn)一步的分析(尤其是在鼓勵充分就業(yè)的經(jīng)濟(jì)形勢下)。調(diào)查為何繢效只到這個 水平,就這個問題直接與此人交流。很有可能是管理或組織因素制約了繢效水平,這些因素都可以得到解決。這些因素包 括任務(wù)界定不準(zhǔn)確,資源不充足或無法融入周圍的工作氛圍等,它們都可能造成績效不足。
將此人的績效發(fā)展趨向納入你的行動計劃。讓他成為你進(jìn)行員工績效趨勢分析時的探討對象,以及繼任計劃行動 過程的一分子。當(dāng)然,你要探討以往的技能培訓(xùn)或員工訓(xùn)練是否有助于提髙此人的繢效,除此之外還需要其他什么輔助要 素。
第五步,經(jīng)常認(rèn)真審核整個領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的繼任計劃和實(shí)施進(jìn)展。
別讓繼任計劃成為你幾年或一年才做一次的事情,不要將其視為相對不重要的職責(zé)。盡管已擁有人才庫存、人力 資源審核、股權(quán)計劃及其他工具,公司仍在進(jìn)行一場只會以失敗告終的人才之戰(zhàn)。問題在于:人才的討論太輕松,模型不 完整或不適當(dāng),審核斷斷續(xù)續(xù)。人們傾向于把審核變成誠信缺失的機(jī)械式程序。簡而言之,公司無法在這一關(guān)鍵領(lǐng)域施壓 以獲得產(chǎn)出。
理想的情況是,你的公司應(yīng)至少每年舉行一次圍繞績效-潛能評估的繼任會議,你也要安排好季度審核和月度行 動報告。此外,首席執(zhí)行官以及他的直接下屬應(yīng)清楚整個領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的繢效-潛能評級。同樣童要的是,每個層級上的領(lǐng)導(dǎo) 都要關(guān)注比自身等級低至少兩個級別的評級情況。例如,集團(tuán)高管應(yīng)該查看事業(yè)部總經(jīng)理和職能主管的報告,因?yàn)樗麄円?清楚哪個職能主管能夠勝任事業(yè)部總經(jīng)理的職位,他們也要讓事業(yè)部總經(jīng)理負(fù)責(zé)培訓(xùn)職能主管和部門總監(jiān)。
創(chuàng)建這種跨越下兩個層級的審核體系并且使用我們關(guān)于績效、潛能的定義和標(biāo)準(zhǔn)非常有用,它將提高為關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo) 崗位選擇正確人選幷且適當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)他們的可能性。更為童要的是,它能幫助組織在當(dāng)前及未來實(shí)現(xiàn)預(yù)期業(yè)績的同時,通過 適當(dāng)?shù)臏?zhǔn)備工作最終完成讓正確的人選承擔(dān)正確的工作這一根本目標(biāo)。


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