管理案例：我感覺沒有享受公平的對待

2018-08-24 22:03 來源：http://m.sustainablelifeonearth.com/ 閱讀：次

如何完美地帶領和控制好團隊？這個問題或許會有不同的答案。但其中有一點童要的因素，會得到很多成功管理者的一致贊同，那就是：保持團隊內部的公平氣氛。

所謂公平的對待，并非代表團隊成員分擔完全相同的任務，創(chuàng)造完全相同的業(yè)績，獲得完全相同的評價，成就完全一致的個人目標，這既不現(xiàn)實，也無法維持一個團隊具體的分工與合作。實際上，團隊成員更關心的是公平的“待遇”。所謂待遇，主要包括的有以下幾點：

第一，工作資源的支持。

第二，工作表現(xiàn)的機會。

第三，評價方式和標準。

第四，管理者的獎懲和態(tài)度。

如果管理者能從這四方面入手，努力營造公平的工作環(huán)境，那么，團隊成員就會體驗到應有的團隊氣氛。反之，

則團隊的工作激情很可能被對公平的渴望而消耗一空。因此，管理者應該理解并尊童團隊成員對公平環(huán)境的追求，看到自己在保障團隊平衡性過程中應發(fā)揮的童要作用。

對于一個團隊來說，工作氣氛是否足夠公平，首先來自于管理者的激勵方式。

茉萍管理著某飯店的服務員團隊◊通過她的管理，服務員的工作受到了入住賓客的肯走，在意見溥上，經常留下了客戶贊美的話語。

某次，飯店最重要的合作公司老總也來到這里住宿，甶于工作曰程緊密、行程匆忙，他在離開房間的時傾將手機丟在枕邊，正好被前來收拾房間的服務員小黃檢到，并及時通過保安打的到機場，送還給了老總。老總對這件事印象深刻，后來特地向飯店管理層表揚了小黃，甶于這件事留下的好印象，該老總很快在不久之后提供給飯店更強的資源支持◊茉萍因此得到7上級的夸贊。

事情并沒有到這里結束，茉萍從此以后勃;把小黃當成了 “教育”其他服務員的范例。每當員工有什么錯誤雷要改正，或者出現(xiàn)什么問題時，

茉萍總會冒出一句：“你們應該字習小黃……”這既讓小黃不自在，更讓其他員工覺得梃刺耳。更明顯的是，只要有參加比賽、評迭或者出頭孬面的機會，茉萍一定會想到小黃。

員工們漸漸相互評論起對茉萍口頭禪的看法，有人說：“小黃怎么了，她的服務也有缺點，不過是運氣好檢到手機送還給客戶而已◊”又有人說：“是喁，還不是因為小黃讓茉萍在高層面前獲得了夸獎，所以就算小黃有問題，她也不愿意說喁。”最后，員工們得到的結論是，這樣干下去，“真沒意思”。

其實，茉萍內心的確比較欣賞小貢，也對她給自己掙來“面子”這件事情印象深刻，對她評價較髙也可能有一定的道理。但在員工們看來，這種習慣性的表揚已經成了不公平，茉萍作為管理者，帶頭打破了團隊成員之間的那種微妙平衡，并降低整個團隊的工作激情。

團隊需要做到內部的平衡，才能保證工作機制順利地運行和開展。但平衡究竟是什么？作為同一個團隊中的同一個階層，成員們拿到的薪水、提成、福利都按照企業(yè)制定出的相同標準執(zhí)行，工作時間相同，履行的工作責任也相似，面對的壓力大小也相差無幾。因此，很多情況下，員工們內心所渴望和追求的公平，幷不是什么真切的數(shù)據(jù)、明確的事實，而更多來自他們的主觀內心感覺，像一種暗示著“人人都有機會”的氣氛。這種感覺的產生，很大程度上來自于管理者的評價和激勵傾向，來自于管理者提供給每個員工的機會，來自于管理者對員工看法的無意識流露。

如同茉萍一樣，過于突出評價心目中那些優(yōu)秀的員工，勢必會帶來其他員工的“反彈效應”。因為從心理學上來說，人都有叛逆心理，對于越是被單方面強調其優(yōu)秀完美的事物，越有尋找其瑕疵的主觀愿望；而從人際關系學上來說，

人又無可避免地具有嫉妒成功者的劣根性，多多少少會對起越自己的人有所不滿。

當尋找瑕疵的努力宣告失敗，不滿累積地來越多時，大部分員工就會將所有內心不舒服的感覺歸到管理者身上：

正是管理者制造了不公平。管理者讓少部分人顯得過于優(yōu)秀，而體現(xiàn)出大多數(shù)人的平庸；管理者讓少部分下屬成為“心腈”，而把大多數(shù)人排除在圈子外面；管理者將工作的成果歸功于少部分員工，哪怕大多數(shù)人也一直在用自己的方式努力……

這就是茉萍的錯誤所在，同時也是她的團隊成員為什么會感覺到不平等。其實，不平等并沒有實際存在，這種幻覺來自于茉萍的親手制造。

所以，作為團隊的管理者，一定要看到釆取多渠道、多途徑、多側面激勵方式的童要性。

比如，既要樹立典型，讓整個團隊舂到一個優(yōu)秀者的作用，同時又要肯定大多數(shù)成員對團隊的貢獻，強調正是他們整體營造出的環(huán)境對培養(yǎng) 出其中的優(yōu)秀者。更重要的是，要給其他成員春到希望，讓他們明白，只要他們肯努力付出，雜隨時能獲取同樣優(yōu)秀的成果，獲得同樣良好的評價。

當然，員工“不公平”的感覺，并不僅僅因明確的評價而產生，甚至只是管理者對待員工微小的態(tài)度差別，都會影響團隊成員的正確心態(tài)。

艾文是某企業(yè)技術部總監(jiān)，最近，技術部承擔7網(wǎng)款產品的設計任勞■，分別交給老廖和小鳴汍行。

艾文自己是設計工程師出身，所以對產品本身7解得相當透徹，對這兩款產品，他同樣關心。于是，就經常參與到設計的過程中，分別和老謬、小鳴討論他們的設計方案。

考慮到小鳴工作經驗差一點，又是自己的校友，于是艾文對小鳴關心比較多，經常直接中肯地提出建設，讓他回去修改。而他覺得老謬是設計部的老員工，加上對其能力放心，所以艾文就沒有過多提出自己的意見。

網(wǎng)款產品的設計最終芫成，交給上級進行評測。結果很快出來7,高層點名表揚7小嗚的設計，而對老廖的設計稿只字未提。小嗚自然很開心，不倡感謝艾文。艾文雖然有點吃驚，但也沒有多想。

然而，老瘳對艾文此時已經有7相當?shù)牟惠伲那母嬖V別人說：“不就是一個字校的么，總監(jiān)給小鳴那么多意見，對我魷不聞不問。”聽到他這么說，同事們想想似乎也有道理，于是艾文“照顧”小師弟的消息勃;不脛而走了。

艾文是不是很冤柱？但實際上又不能說他一點責任沒有。

實際上，如果艾文能做出一兩句解_，很可能就會消除老廖的那種“不公平感”。比如，在事先主動向老廖解釋，說因為相信他的能力，就不提太多修改意見�；蛘�，在事后同老瘳交流，告訴他上級表揚小鳴的設計稿，主要還是出于鼓勵新人。

這樣的對話并不難進行，同時還可以芫美地解決潛在的問題：老廖不會一廂情原地認為，自己的工作沒有得到領導的有力支持。

管理者要通過以下的方法，給予團隊成員充分的公平感：

首先，釆用同樣的評價和激勵方式，不要因人而異，更不要只想樹立典型，而忘記整個團隊的感受。

其次，要顯示對不同員工給予的相同程度支持，體現(xiàn)出他們擁有相同的工作資源和表現(xiàn)平臺。當然，以上這兩點，都必須建立在管理者充分尊童團隊成員，充分理解他們的想法基礎上。
用同理心來推測成員如何期盼公平，如何追求公平，并將下屬的期盼感受體現(xiàn)到你的管理中去，管理者將成為“一碗水端平”的團隊操控者。