某大型液壓企業(yè)干部職業(yè)化項(xiàng)目紀(jì)實(shí)

客戶行業(yè) 液壓行業(yè)

 

問(wèn)題類型 干部職業(yè)化

 

客戶評(píng)價(jià)

近年來(lái)，公司管理過(guò)程中，特別是各部門(mén)之間的矛盾和問(wèn)題越來(lái)越多，各部門(mén)間互相推諉責(zé)任，工作效率低下，這些問(wèn)題非常讓我頭疼。在朋友的推薦下，我們公司與華恒智信人力資源咨詢專家展開(kāi)合作。

 

在為期2個(gè)多月的項(xiàng)目合作中，我們感受到了華恒智信的老師們?cè)鷮?shí)、專業(yè)的知識(shí)儲(chǔ)備、犀利和深刻的問(wèn)題分析，他們僅僅用了1個(gè)月調(diào)查、訪談時(shí)間就發(fā)現(xiàn)了公司問(wèn)題的癥結(jié)所在，并多次主持溝通、多次提出解決方案，以及對(duì)方案的修改、提高。最終經(jīng)過(guò)團(tuán)隊(duì)的努力，為我們提供了一份高質(zhì)量的工作成果。華恒智信團(tuán)隊(duì)高效的工作過(guò)程、嚴(yán)謹(jǐn)和專業(yè)的工作作風(fēng)是其他咨詢公司很少有的，他們確實(shí)是專業(yè)的咨詢公司。

 

相信這樣的機(jī)制可以幫助我們?cè)阶咴胶茫�也祝華恒智信越走越好！

 

——江蘇省某液壓有限公司肖經(jīng)理

 

客戶背景

江蘇省某液壓有限公司創(chuàng)建與1995年，坐落在風(fēng)景秀麗的無(wú)錫市，水陸交通十分便捷。該公司擁有現(xiàn)代化大型車間，已申請(qǐng)國(guó)家專利十多項(xiàng)，其主導(dǎo)產(chǎn)品分為八大系列五十多個(gè)品種，其中，包括金屬液壓打包機(jī)、非金屬液壓打包機(jī)、金屬屑并機(jī)、縱剪機(jī)等。公司廠房面積近2萬(wàn)平方米，員工約1800人，其中，技術(shù)研發(fā)人員占30%左右。產(chǎn)品的質(zhì)量是企業(yè)的生命，公司的發(fā)展始終把質(zhì)量和信譽(yù)放在第一位，堅(jiān)持技術(shù)創(chuàng)新，以過(guò)硬的專業(yè)水平服務(wù)客戶，公司通過(guò)十多年的發(fā)展和壯大，在客戶中樹(shù)立良好的形象，產(chǎn)品也得到國(guó)內(nèi)外客戶的信賴，已遠(yuǎn)銷海外60多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。

 

隨著企業(yè)規(guī)模的逐步發(fā)展，人員規(guī)模逐漸擴(kuò)大，其對(duì)企業(yè)管理水平也提出了新的要求，原有的一些管理體系和方式的漏洞也逐漸顯露出來(lái)。

 

現(xiàn)狀問(wèn)題、

企業(yè)逐漸發(fā)展，人員規(guī)模逐漸擴(kuò)大的同時(shí)，中層管理者的數(shù)量也大幅增加，但是，管理人員增加了，管理問(wèn)題卻越來(lái)越多。公司的副總經(jīng)理張總指出，公司很多重要的工作職責(zé)無(wú)人承擔(dān)，經(jīng)常是抓過(guò)哪個(gè)部門(mén)就讓哪個(gè)部門(mén)承擔(dān)，這種情況也導(dǎo)致了一些問(wèn)題，“被抓過(guò)來(lái)”的部門(mén)往往會(huì)抱怨這些職責(zé)不是自己應(yīng)該承擔(dān)的，職責(zé)履行的過(guò)程中一旦出現(xiàn)問(wèn)題也很難追究責(zé)任。另一方面，有的部門(mén)之間工作職責(zé)存在重疊，具體執(zhí)行的過(guò)程中，要不都不執(zhí)行，要不都執(zhí)行，管理上十分混亂。另一方面，該公司對(duì)各部門(mén)的履職情況缺乏一定的約束機(jī)制，各部門(mén)的工作職責(zé)履行情況和工作質(zhì)量也難以保證，出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，各部門(mén)之間相互推諉，難以追究責(zé)任。此外，各部門(mén)之間的溝通也存在一些障礙，相互推諉，溝通效率低下等問(wèn)題較為嚴(yán)重，經(jīng)常出現(xiàn)由于其他部門(mén)不配合工作或是配合效率低導(dǎo)致工作延誤等問(wèn)題。

 

 

由于各部門(mén)的管理者大多是由技術(shù)轉(zhuǎn)型而來(lái)，雖然大多是技術(shù)高手，但是到了管理崗位上，往往由于角色轉(zhuǎn)變不到位、欠缺管理意識(shí)、管理知識(shí)及經(jīng)驗(yàn)不足等原因，這些管理者的管理技能相對(duì)較差，雖然每天在管理工作上投入了大量時(shí)間，其工作有效性卻相對(duì)較差，部門(mén)的工作問(wèn)題也層出不窮，也有一些管理者存在責(zé)任心不強(qiáng)、團(tuán)隊(duì)意識(shí)差、時(shí)間觀念不足等問(wèn)題，職業(yè)化的敬業(yè)精神和工作態(tài)度也存在嚴(yán)重不足。而面對(duì)這些管理上的問(wèn)題，一些管理者也存在困惑，不知道自己如何做才能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，每天的工作事項(xiàng)也很雜亂，經(jīng)�；ㄙM(fèi)了很多時(shí)間在員工的溝通、協(xié)調(diào)等方面，“干事”的時(shí)間比溝通的時(shí)間少的多，也常常導(dǎo)致一些“事情”的延誤。

 

基于以上管理問(wèn)題，該公司的管理者也采取了一定措施，比如加大績(jī)效考核力度等，但是效果不佳，因此，該公司管理者力邀人力資源專家——華恒智信進(jìn)駐企業(yè)，幫助企業(yè)對(duì)現(xiàn)階段的管理問(wèn)題進(jìn)行診斷，找到根源原因并提出有效的解決方案。

 

華恒智信問(wèn)題分析
 

通過(guò)深入的調(diào)查、訪談及分析，華恒智信顧問(wèn)專家團(tuán)隊(duì)指出，該公司的管理問(wèn)題主要有以下幾個(gè)方面：

 

1、工作職責(zé)梳理不清，工作標(biāo)準(zhǔn)不明確，欠缺一定的履職約束機(jī)制。由于一定的歷史原因，各部門(mén)之間的工作職責(zé)梳理不清，部分職責(zé)重合，還有一部分工作職責(zé)沒(méi)有明確的責(zé)任部門(mén)或責(zé)任人。另一方面，對(duì)各項(xiàng)工作職責(zé)的完成情況欠缺明確的標(biāo)準(zhǔn)要求，對(duì)履職情況的評(píng)價(jià)更多的依賴領(lǐng)導(dǎo)的主觀印象，難以保證評(píng)價(jià)的公平、公正，甚至出現(xiàn)“干好干壞一個(gè)樣”的現(xiàn)象。職責(zé)不清，再加上約束機(jī)制的缺失，該公司目前對(duì)各部門(mén)的履職情況無(wú)法有效約束，履職出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)各部門(mén)之間相互推諉，難以追究責(zé)任。

 

2、干部角色責(zé)任不清晰，職業(yè)化程度差。目前，該公司對(duì)各部門(mén)管理者的角色定位不明晰，各部門(mén)管理者的工作行為多是該崗位原有管理者的延續(xù)。再加上大多管理者由技術(shù)轉(zhuǎn)型而來(lái)，自我角色定位不明確，管理知識(shí)及技能的欠缺，也導(dǎo)致部分管理行為無(wú)效。部分管理者出現(xiàn)責(zé)任性不強(qiáng)、成本意識(shí)差、團(tuán)隊(duì)意識(shí)不足等問(wèn)題，其整體職業(yè)化程度較差。

 

華恒智信解決方案
 

基于對(duì)該公司所存在的實(shí)際管理問(wèn)題的深入分析，華恒智信顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)提出以下解決方案：

 

 

1、利用三級(jí)職能分解圖梳理部門(mén)職責(zé)，明確分工，落實(shí)責(zé)任。“三級(jí)職能分解圖”包括三個(gè)主要部分，第一部分，公司戰(zhàn)略落實(shí)部門(mén)，應(yīng)該讓部門(mén)承擔(dān)的目的與角色；第二部分，這些目的與角色履行中，逐級(jí)分解的關(guān)鍵職能與日常各種職能；第三部分：各項(xiàng)職能落實(shí)在部門(mén)內(nèi)部，是如何分工的。在職能分析的基礎(chǔ)上，將部門(mén)應(yīng)該具備的各項(xiàng)職能細(xì)化為獨(dú)立的、可操作的具體業(yè)務(wù)活動(dòng)，利用三級(jí)職能分解圖，通過(guò)量化的工具與相關(guān)手段澄清部門(mén)定位與職責(zé)，避免職責(zé)重疊，工作遺漏，實(shí)現(xiàn)管理中職責(zé)無(wú)重疊，又無(wú)空白的職責(zé)與權(quán)限的設(shè)計(jì)目標(biāo)，明確了各部門(mén)之間的分工和責(zé)任落實(shí)。同時(shí)，對(duì)各項(xiàng)工作職責(zé)的標(biāo)準(zhǔn)要求進(jìn)行明確，其中，主要包括對(duì)具體工作職責(zé)的時(shí)間要求、質(zhì)量要求。此外，強(qiáng)化干部的約束體系建設(shè)，建立起完善的責(zé)任追究機(jī)制，以確保各項(xiàng)工作職責(zé)得以保質(zhì)、保量的落實(shí)完成。

 

 

2、明確各管理者的角色定位，引入監(jiān)督檢查標(biāo)準(zhǔn)化，提升職業(yè)化水平�；�于各部門(mén)的工作職責(zé)和在企業(yè)發(fā)展中的作用，明確各部門(mén)的角色定位，比如管理角色、稽查角色、服務(wù)角色等，通過(guò)明確各部門(mén)的角色定位進(jìn)一步保證工作職責(zé)的順利履行；引入監(jiān)督檢查標(biāo)準(zhǔn)化，明確檢查監(jiān)督的事項(xiàng)、時(shí)間、頻次等，比如對(duì)以管理為定位的部門(mén)，明確其管理的具體事項(xiàng)及要求等，對(duì)以稽查為主的部門(mén)，明確其稽查事項(xiàng)及其頻次、要求等，同時(shí)，對(duì)各具體事項(xiàng)的開(kāi)展時(shí)間也予以明確。在此基礎(chǔ)上，對(duì)各崗位建立詳細(xì)的日常工作表，以這種方式，確保各崗位人員明確自身的工作職責(zé)，固化各具體工作職責(zé)的開(kāi)展時(shí)間，促進(jìn)形成工作行為的習(xí)慣。

 

3、針對(duì)各部門(mén)之間溝通效率低下的問(wèn)題，華恒智信提出建立跨部門(mén)溝通協(xié)作表，明確各部門(mén)之間的對(duì)接事項(xiàng)及要求。作為橫向溝通的工具，在跨部門(mén)溝通協(xié)作表中，明確了各部門(mén)與其他部門(mén)之間的配合事項(xiàng)、配合關(guān)鍵點(diǎn)、標(biāo)準(zhǔn)要求、工作經(jīng)驗(yàn)點(diǎn)、具體溝通對(duì)象等，明細(xì)具體工作事項(xiàng)的具體對(duì)接人員及工作要求，確�？绮块T(mén)之間的順暢溝通，進(jìn)一步保證工作職責(zé)的執(zhí)行和落實(shí)。

 

華恒智信總結(jié)
 

談起公司戰(zhàn)略目標(biāo)與任務(wù)如何落實(shí)在部門(mén)或者崗位中的方式，企業(yè)常常使用的方式是目標(biāo)分解法以及部門(mén)職責(zé)描述法兩種形式，目標(biāo)分解法則可以讓公司發(fā)展方向直接逐級(jí)分解，可以相對(duì)清晰地將公司階段性發(fā)展目標(biāo)與方向傳遞給部門(mén)以及崗位，而部門(mén)職責(zé)描述是以部門(mén)為中心，將所完成的各項(xiàng)主要職責(zé)羅列的過(guò)程。但是，由于公司戰(zhàn)略是從高層要求出發(fā)，提出關(guān)鍵目標(biāo)與要求，而部門(mén)職責(zé)卻是從部門(mén)視角出發(fā)，描述自己在干什么，這兩者“一配合”，矛盾就出來(lái)了，就好像兩個(gè)單位生產(chǎn)了兩個(gè)齒輪一般，總有一點(diǎn)不匹配，甚至出現(xiàn)“齒輪互傷”的局面。實(shí)際管理中，也出現(xiàn)了各種問(wèn)題，比如部門(mén)之間職責(zé)不清、職責(zé)重疊、無(wú)人履職、無(wú)法追究責(zé)任等。針對(duì)這一問(wèn)題，華恒智信提出的“三級(jí)職能分解圖”明確了各部門(mén)及各崗位的定位與存在價(jià)值，有效避免了部門(mén)之間及部門(mén)內(nèi)部的職責(zé)重疊、工作遺漏等問(wèn)題，清晰界定了各部門(mén)及各崗位的角色分工。這一工具對(duì)企業(yè)在梳理部門(mén)及崗位的工作職責(zé)中有很強(qiáng)的借鑒意義。

 

此外，員工的職業(yè)化水平也直接影響了具體工作項(xiàng)的履職情況和工作績(jī)效，尤其是企業(yè)管理者的職業(yè)化水平對(duì)組織工作績(jī)效的影響相對(duì)更大。大多企業(yè)的員工職業(yè)化水平有待提升，員工責(zé)任心不強(qiáng)、成本意識(shí)差、團(tuán)隊(duì)意識(shí)差等，如何提升員工職業(yè)化水平也是很多企業(yè)管理者的困惑。此案例中，華恒智信提出的明確角色責(zé)任，引入監(jiān)督檢查標(biāo)準(zhǔn)化的解決方案幫助客戶大幅提升了員工的職業(yè)化水平，進(jìn)一步保證了工作履職。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的實(shí)施，客戶方各部門(mén)的工作履職情況和職業(yè)化水平有了大幅提升，客戶方領(lǐng)導(dǎo)也表達(dá)了對(duì)華恒智信的高度認(rèn)可。