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某機床公司業(yè)務人員績效考核體系搭建項紀實

2018-05-01 10:08  來源:http://m.sustainablelifeonearth.com/  閱讀:

客戶行業(yè) 生產制造業(yè)
 
問題類型 業(yè)務人員績效考核
 
客戶背景
J公司成立于1985年,目前主要從事機床、工具及相關產品的進出口貿易和國內營銷業(yè)務,自1990年以來,一直躋身于全國最大的500家外貿企業(yè)行列開展生產技術合作,在中國機床行業(yè)中處于佼佼者的地位。
 
經過近幾十年的發(fā)展,J公司目前不僅提供機械工程項目技術成套服務,公司實現(xiàn)了國際化、集團經營,與世界上80多個國家和地區(qū)的客商建立了穩(wěn)定的貿易關系,具有較廣泛的國外用戶和較強的組織國外技術、設備資源的能力。同時,J公司與國內一大批科研院所、重點骨干企業(yè)建立了多渠道、多方位、多層次的聯(lián)合,形成了較強的技術組織、產品開發(fā)、成套服務和成套工程項目建設能力,在冶金、輕紡、石化兵器、航空、汽車、機械、電力、交通、電子、等行業(yè),共承接了300多個國家重點基本建設和技術改造成套項目,其中國家重點大型項目20個。
 
問題現(xiàn)狀
近幾年,隨著入行門檻降低,業(yè)內競爭對手企業(yè)迅速崛起并提供更多滿足客戶個性化需求的服務,導致市場競爭日益激烈,J公司在業(yè)務資源上的競爭優(yōu)勢不斷降低,在企業(yè)所占市場份額逐年下降的大背景下,對業(yè)務人員的工作能力也提出了更高的要求。
 
由于公司一直有穩(wěn)定的客戶資源,長期以來,公司通過業(yè)務人員自身努力所產生的業(yè)績份額較低,業(yè)績多依附于以前的老客戶和既定項目,業(yè)務人員“主動出擊”爭取到的單子也比較少,公司新開發(fā)的客戶資源越來越少。
 
更嚴重的是,在訪談中發(fā)現(xiàn),很多業(yè)務人員并沒有意識到市場環(huán)境對自身要求的改變,對公司目前面臨的問題持“無所謂”的態(tài)度,工作積極性和主動性依舊沒有提高。
 
原因分析
經過訪談以及對管理現(xiàn)狀的分析,顧問團隊認為,J公司業(yè)務人員在新客戶開發(fā)或拿下大項目等各方面表現(xiàn)出普遍比較消極的工作態(tài)度,且公司現(xiàn)行的績效薪酬制度不僅沒有起到激發(fā)人員積極性的作用,反而是做好做壞也沒有本質差別,主要表現(xiàn)在以下三方面:
 
1、目標設置不合理
 
J公司目前有8個業(yè)務部門,分別面向國內外不同業(yè)務地區(qū),以部門為單位進行業(yè)績考核。雖然制度在名義上規(guī)定了業(yè)績目標,但由于在目標設置都是依據(jù)集團要求,完全沒有具體考慮J分公司的實際情況,規(guī)定的業(yè)績目標有的無論如何都是完成不了的,有的吃老本就能實現(xiàn)。這目標設置的不合理,完全挫傷了員工的工作主動性與積極性,大家覺得再努力也不如撿個好實現(xiàn)的區(qū)域省事。
 
2、激勵性不足
 
薪酬結構中固浮比不合理,由于公司原來是事業(yè)單位轉職過來的,所以薪酬沿用的主要是事業(yè)單位工資定級的體系,浮動比例較低,主要跟資歷、年限掛鉤。對于業(yè)務部門的員工,收入沒有與績效掛鉤,而是受資歷年限因素更多,導致非常缺乏激勵性。特別是有能力、有抱負的年輕員工想要好好干,但由于在薪資上沒有很好地對接,干多干少的差異并不明顯,也慢慢失去了工作的積極性。
 
3、缺乏懲罰淘汰等約束機制
 
雖然上級單位制定了整體目標,但公司制度中卻沒有明確把業(yè)績責任落實到員工身上,對員工而言,若沒有完成當期業(yè)績目標,企業(yè)方并沒有明確具體處理的約束方案。業(yè)績好壞對員工自身的影響較為有限,缺乏對于未達到目標或業(yè)績結果差的員工懲罰及淘汰機制,即業(yè)績差的員工并不會過多影響自身薪資和未來發(fā)展,缺乏約束。
 
華恒智信解決方案
 
市場環(huán)境變化和公司未來發(fā)展均要求J公司業(yè)務人員的改變,不僅要求員工在工作方式從 “被動”等待轉化為“主動”出擊,更需要從整體上激發(fā)業(yè)務人員的工作積極性,激發(fā)員工工作潛能。
 
 
基于此,顧問團隊對激發(fā)J公司業(yè)務人員工作積極性的設計方案提出了如下設計思路:首先,通過制定合理的業(yè)績目標,牽引員工積極開展工作;其次,一手抓 “激勵”機制,一手抓“約束”機制,兩手正負雙方面作用,激發(fā)員工動力,使人有一股內在的動力和要求,規(guī)范人的行為,強化危機意識;此外,通過設置特別貢獻獎作為J公司激勵的重要補充手段。
 
1、合理的業(yè)績考核目標
 
由于上級單位對J公司有較高的業(yè)績要求及目標不均衡的現(xiàn)象。一方面,需要有效的數(shù)據(jù)支撐與上級單位溝通,盡可能的平衡對不同地區(qū)的業(yè)績要求,爭取整體達成平衡,不降低上級單位的總要求。另一方面,基于總盤子上業(yè)績目標還是高于目前J公司業(yè)務人員的整體能力,而目前公司業(yè)務人員又無法讓公司業(yè)績在短期內大幅提升,因此,現(xiàn)階段最好的解決方法就是,讓能干的人多干,不能干的人盡量多干,形成一個正循環(huán),逐漸提升公司業(yè)績;谏鲜霈F(xiàn)狀,我們建議J公司將業(yè)績目標分為3個檔級,A檔、B檔、C檔,分別對應爭取目標、額定目標、最低目標,具體的制定原則如下:
 
 
將考核目標分級是綜合考慮集團要求和J公司現(xiàn)狀的結果,一方面,這有利于讓有能力的員工站出來承擔更高的目標,起帶頭示范作用,帶領公司其他員工爭創(chuàng)高業(yè)績,努力達到或超過集團要求;另一方面,這不會讓員工對新制度過于恐懼和排斥,給現(xiàn)階段能力并不強的員工一段過渡期,逐漸提高對自身能力,使績效體系兼?zhèn)溥m應性和可操作性。
 
2、具備激勵性的提成制度
 
提成制度建立在與員工考核目標緊密聯(lián)系的基礎上,以不斷對員工進行激勵和指導,充分調動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性,公平合理的評價公司員工的價值分配。考慮到達成目標的難度和員工所投入的精力,為了鼓勵員工達到或超過目標,將業(yè)績提成比例設計如下:
 
 
3、具備約束性的懲罰措施
 
在制定績效考核所對應的懲罰措施時,應注意懲罰措施的力度,在明確懲罰目的的基礎上,充分考慮公司和員工的可接受性,規(guī)范懲罰措施。懲罰措施有幾種方式,從輕到重分別為:
 
 
建議為了保證員工對制度的易接受性,開始采取較為緩和的方法,隨著制度趨于穩(wěn)定,逐漸加大懲罰力度以提高約束性。
 
4、設置特別貢獻獎
 
特別貢獻獎是為了獎勵具有突出貢獻或杰出表現(xiàn)的員工和團隊而設置的獎勵,是對上述解決方案的有效補充。針對J公司的管理問題和現(xiàn)狀,主要獎勵事項包括:①開發(fā)重要新客戶;②拿下重大業(yè)務單子(價值X百萬以上);③在面臨客戶流失或其他重大危機時,挽回或維持與老客戶關系的關系等。
 
華恒智信總結與思考
 
基于華恒智信在激勵體系設計上豐富的管理咨詢經驗和多年的專業(yè)研究,在員工績效的可持續(xù)提升機制方面,引入了“四力平衡”理念。“四力”指目標牽引力,工作推動力,行為約束力和做不好的淘汰力,即只有在四個力相對平衡的牽引下,員工績效才能夠得到有效提升。
 
 
目標牽引力
 
目標牽引力,指通過規(guī)范對部門和員工量化目標,牽引員工實現(xiàn)“踮起腳尖夠得到的目標”,即充分考慮員工的工作能力和公司對業(yè)務人員的要求,制定科學合理的目標。目標不應過高于員工可實現(xiàn)的業(yè)績,這容易在一開始就打擊員工信心,自暴自棄,使員工放棄要拼一拼的動力;目標也不應完全與員工能力對能,與公司來講,這沒有充分發(fā)揮業(yè)務人員的效用,與員工來講,目標缺乏挑戰(zhàn)性,起不到應有的牽引作用。
 
工作推動力
 
工作推動力,指提高員工工作積極性的激勵與分配策略,在J公司績效體系中表現(xiàn)為其具備高激勵作用的提成制度,通過與業(yè)績對等的薪資推動員工投入更多精力,事項更高的績效。除此之外,常見的業(yè)務人員激勵方法還有培訓、工作級別提升(包括權限、福利待遇等)、管理崗位晉升等。
 
行為約束力
 
行為約束力,是從通過制定職業(yè)晉升與降級標準,來規(guī)范員工行為。
 
淘汰力
 
淘汰力,指競爭管理,規(guī)范員工在績效表現(xiàn)不好時的處理方法,形成約束機制,強化員工的危機意識。
 
目標牽引力指明方向,規(guī)范員工應達到的目標;工作推動力提高員工積極性,激勵員工實現(xiàn)目標;行為約束力明確行為標準,起規(guī)范作用;淘汰力規(guī)范對不合格人員的淘汰機制,加強競爭意識,這四力相互制衡,才能實現(xiàn)績效的持續(xù)提高。“四力平衡”在管理實踐中同時也是非常有效的診斷工具,管理者在準備著手提升績效之前,首先要認清哪一部分是制約企業(yè)績效問題的關鍵,并對此做出相應的改善策略,才是完善激勵機制的關鍵。

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