某機床公司業(yè)務人員績效考核體系搭建項紀實

客戶行業(yè) 生產制造業(yè)

 

問題類型 業(yè)務人員績效考核

 

客戶背景

J公司成立于1985年，目前主要從事機床、工具及相關產品的進出口貿易和國內營銷業(yè)務，自1990年以來，一直躋身于全國最大的500家外貿企業(yè)行列開展生產技術合作，在中國機床行業(yè)中處于佼佼者的地位。

 

經過近幾十年的發(fā)展，J公司目前不僅提供機械工程項目技術成套服務，公司實現(xiàn)了國際化、集團化經營，與世界上80多個國家和地區(qū)的客商建立了穩(wěn)定的貿易關系，具有較廣泛的國外用戶和較強的組織國外技術、設備資源的能力。同時，J公司與國內一大批科研院所、重點骨干企業(yè)建立了多渠道、多方位、多層次的聯(lián)合，形成了較強的技術組織、產品開發(fā)、成套服務和成套工程項目建設能力，在冶金、輕紡、石化兵器、航空、汽車、機械、電力、交通、電子、等行業(yè)，共承接了300多個國家重點基本建設和技術改造成套項目，其中國家重點大型項目20個。

 

問題現(xiàn)狀

近幾年，隨著入行門檻降低，業(yè)內競爭對手企業(yè)迅速崛起并提供更多滿足客戶個性化需求的服務，導致市場競爭日益激烈，J公司在業(yè)務資源上的競爭優(yōu)勢不斷降低，在企業(yè)所占市場份額逐年下降的大背景下，對業(yè)務人員的工作能力也提出了更高的要求。

 

由于公司一直有穩(wěn)定的客戶資源，長期以來，公司通過業(yè)務人員自身努力所產生的業(yè)績份額較低，業(yè)績多依附于以前的老客戶和既定項目，業(yè)務人員“主動出擊”爭取到的單子也比較少，公司新開發(fā)的客戶資源越來越少。

 

更嚴重的是，在訪談中發(fā)現(xiàn)，很多業(yè)務人員并沒有意識到市場環(huán)境對自身要求的改變，對公司目前面臨的問題持“無所謂”的態(tài)度，工作積極性和主動性依舊沒有提高。

 

原因分析

經過訪談以及對管理現(xiàn)狀的分析，顧問團隊認為，J公司業(yè)務人員在新客戶開發(fā)或拿下大項目等各方面表現(xiàn)出普遍比較消極的工作態(tài)度，且公司現(xiàn)行的績效薪酬制度不僅沒有起到激發(fā)人員積極性的作用，反而是做好做壞也沒有本質差別，主要表現(xiàn)在以下三方面：

 

1、目標設置不合理

 

J公司目前有8個業(yè)務部門，分別面向國內外不同業(yè)務地區(qū)，以部門為單位進行業(yè)績考核。雖然制度在名義上規(guī)定了業(yè)績目標，但由于在目標設置都是依據(jù)集團要求，完全沒有具體考慮J分公司的實際情況，規(guī)定的業(yè)績目標有的無論如何都是完成不了的，有的吃老本就能實現(xiàn)。這目標設置的不合理，完全挫傷了員工的工作主動性與積極性，大家覺得再努力也不如撿個好實現(xiàn)的區(qū)域省事。

 

2、激勵性不足

 

薪酬結構中固浮比不合理，由于公司原來是事業(yè)單位轉職過來的，所以薪酬沿用的主要是事業(yè)單位工資定級的體系，浮動比例較低，主要跟資歷、年限掛鉤。對于業(yè)務部門的員工，收入沒有與績效掛鉤，而是受資歷年限因素更多，導致非常缺乏激勵性。特別是有能力、有抱負的年輕員工想要好好干，但由于在薪資上沒有很好地對接，干多干少的差異并不明顯，也慢慢失去了工作的積極性。

 

3、缺乏懲罰淘汰等約束機制

 

雖然上級單位制定了整體目標，但公司制度中卻沒有明確把業(yè)績責任落實到員工身上，對員工而言，若沒有完成當期業(yè)績目標，企業(yè)方并沒有明確具體處理的約束方案。業(yè)績好壞對員工自身的影響較為有限，缺乏對于未達到目標或業(yè)績結果差的員工懲罰及淘汰機制，即業(yè)績差的員工并不會過多影響自身薪資和未來發(fā)展，缺乏約束。

 

華恒智信解決方案
 

市場環(huán)境變化和公司未來發(fā)展均要求J公司業(yè)務人員的改變，不僅要求員工在工作方式從 “被動”等待轉化為“主動”出擊，更需要從整體上激發(fā)業(yè)務人員的工作積極性，激發(fā)員工工作潛能。

 

 

基于此，顧問團隊對激發(fā)J公司業(yè)務人員工作積極性的設計方案提出了如下設計思路：首先，通過制定合理的業(yè)績目標，牽引員工積極開展工作；其次，一手抓 “激勵”機制，一手抓“約束”機制，兩手正負雙方面作用，激發(fā)員工動力，使人有一股內在的動力和要求，規(guī)范人的行為，強化危機意識；此外，通過設置特別貢獻獎作為J公司激勵的重要補充手段。

 

1、合理的業(yè)績考核目標

 

由于上級單位對J公司有較高的業(yè)績要求及目標不均衡的現(xiàn)象。一方面，需要有效的數(shù)據(jù)支撐與上級單位溝通，盡可能的平衡對不同地區(qū)的業(yè)績要求，爭取整體達成平衡，不降低上級單位的總要求。另一方面，基于總盤子上業(yè)績目標還是高于目前J公司業(yè)務人員的整體能力，而目前公司業(yè)務人員又無法讓公司業(yè)績在短期內大幅提升，因此，現(xiàn)階段最好的解決方法就是，讓能干的人多干，不能干的人盡量多干，形成一個正循環(huán)，逐漸提升公司業(yè)績�；�于上述現(xiàn)狀，我們建議J公司將業(yè)績目標分為3個檔級，A檔、B檔、C檔，分別對應爭取目標、額定目標、最低目標，具體的制定原則如下：

 

 

將考核目標分級是綜合考慮集團要求和J公司現(xiàn)狀的結果，一方面，這有利于讓有能力的員工站出來承擔更高的目標，起帶頭示范作用，帶領公司其他員工爭創(chuàng)高業(yè)績，努力達到或超過集團要求；另一方面，這不會讓員工對新制度過于恐懼和排斥，給現(xiàn)階段能力并不強的員工一段過渡期，逐漸提高對自身能力，使績效體系兼?zhèn)溥m應性和可操作性。

 

2、具備激勵性的提成制度

 

提成制度建立在與員工考核目標緊密聯(lián)系的基礎上，以不斷對員工進行激勵和指導，充分調動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，公平合理的評價公司員工的價值分配。考慮到達成目標的難度和員工所投入的精力，為了鼓勵員工達到或超過目標，將業(yè)績提成比例設計如下：

 

 

3、具備約束性的懲罰措施

 

在制定績效考核所對應的懲罰措施時，應注意懲罰措施的力度，在明確懲罰目的的基礎上，充分考慮公司和員工的可接受性，規(guī)范懲罰措施。懲罰措施有幾種方式，從輕到重分別為：

 

 

建議為了保證員工對制度的易接受性，開始采取較為緩和的方法，隨著制度趨于穩(wěn)定，逐漸加大懲罰力度以提高約束性。

 

4、設置特別貢獻獎

 

特別貢獻獎是為了獎勵具有突出貢獻或杰出表現(xiàn)的員工和團隊而設置的獎勵，是對上述解決方案的有效補充。針對J公司的管理問題和現(xiàn)狀，主要獎勵事項包括：①開發(fā)重要新客戶；②拿下重大業(yè)務單子（價值X百萬以上）；③在面臨客戶流失或其他重大危機時，挽回或維持與老客戶關系的關系等。

 

華恒智信總結與思考
 

基于華恒智信在激勵體系設計上豐富的管理咨詢經驗和多年的專業(yè)研究，在員工績效的可持續(xù)提升機制方面，引入了“四力平衡”理念。“四力”指目標牽引力，工作推動力，行為約束力和做不好的淘汰力，即只有在四個力相對平衡的牽引下，員工績效才能夠得到有效提升。

 

 

目標牽引力

 

目標牽引力，指通過規(guī)范對部門和員工量化目標，牽引員工實現(xiàn)“踮起腳尖夠得到的目標”，即充分考慮員工的工作能力和公司對業(yè)務人員的要求，制定科學合理的目標。目標不應過高于員工可實現(xiàn)的業(yè)績，這容易在一開始就打擊員工信心，自暴自棄，使員工放棄要拼一拼的動力；目標也不應完全與員工能力對能，與公司來講，這沒有充分發(fā)揮業(yè)務人員的效用，與員工來講，目標缺乏挑戰(zhàn)性，起不到應有的牽引作用。

 

工作推動力

 

工作推動力，指提高員工工作積極性的激勵與分配策略，在J公司績效體系中表現(xiàn)為其具備高激勵作用的提成制度，通過與業(yè)績對等的薪資推動員工投入更多精力，事項更高的績效。除此之外，常見的業(yè)務人員激勵方法還有培訓、工作級別提升（包括權限、福利待遇等）、管理崗位晉升等。

 

行為約束力

 

行為約束力，是從通過制定職業(yè)晉升與降級標準，來規(guī)范員工行為。

 

淘汰力

 

淘汰力，指競爭管理，規(guī)范員工在績效表現(xiàn)不好時的處理方法，形成約束機制，強化員工的危機意識。

 

目標牽引力指明方向，規(guī)范員工應達到的目標；工作推動力提高員工積極性，激勵員工實現(xiàn)目標；行為約束力明確行為標準，起規(guī)范作用；淘汰力規(guī)范對不合格人員的淘汰機制，加強競爭意識，這四力相互制衡，才能實現(xiàn)績效的持續(xù)提高。“四力平衡”在管理實踐中同時也是非常有效的診斷工具，管理者在準備著手提升績效之前，首先要認清哪一部分是制約企業(yè)績效問題的關鍵，并對此做出相應的改善策略，才是完善激勵機制的關鍵。