授權(quán)——給予相應(yīng)的權(quán)力

確立責(zé)任人只是明確團(tuán)隊(duì)內(nèi)部責(zé)任的第一步，在確立了對(duì)象之后，團(tuán)隊(duì)管理者應(yīng)該及時(shí)將相應(yīng)的工作權(quán)力授予部 下，幫助他們及時(shí)完成自己的責(zé)任。

授權(quán)不僅是團(tuán)隊(duì)內(nèi)部明確責(zé)任的一個(gè)步驟，更是管理者必須了解的知識(shí)，合理而充分的授權(quán)，將使得管理者不用 再凡事親自去完成，從而擁有更多的工作時(shí)間來投入設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的未來發(fā)展、尋找更好的團(tuán)隊(duì)工作資源等工作，從戰(zhàn)略層面 帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)。

和極授權(quán)的工作思想可以解決團(tuán)隊(duì)內(nèi)部面臨的激情消耗問題和效率低下等問題，管理者應(yīng)該看到，前者來源于團(tuán) 隊(duì)中的工作層級(jí)過多，妨礙命令的執(zhí)行和工作的提交，而后者則會(huì)直接引起工作效率的降低。針對(duì)這些問題，授權(quán)過程要 必須強(qiáng)調(diào)以工作目標(biāo)為中心，盡量減少從責(zé)任人到管理者的層次，幷簡(jiǎn)化團(tuán)隊(duì)內(nèi)部工作的程序，提髙管理的效率，從而既 快又好地完成團(tuán)隊(duì)工作任務(wù)。

當(dāng)然，歸根結(jié)底來說，管理者之所以帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)工作，目標(biāo)是為了更好地提高工作繢效，而人性化的管理，將幫助 管理者實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)。對(duì)下屬的授權(quán)，充分體現(xiàn)了人性化的需要，并能把團(tuán)隊(duì)成員的共同目標(biāo)更明確地凸顯出來。

首先，授權(quán)能夠幫助責(zé)任人完成目標(biāo)責(zé)任�，F(xiàn)代團(tuán)隊(duì)制度中，義務(wù)和權(quán)力緊密不可分割，管理者將權(quán)力交給責(zé)任 者時(shí)，也等于將工作義務(wù)交給了他。授予這些權(quán)力將可以保證責(zé)任者有可能完成工作。

比如，某經(jīng)理讓下屬承擔(dān)對(duì)新逬員工的考評(píng)工作，但同時(shí)又沒有賦予下屬根據(jù)考評(píng)結(jié)果向新進(jìn)員工進(jìn)行反饋的權(quán)力。結(jié)果，該下屬每次考評(píng)芫員工后，對(duì)結(jié)果不蔟的員工往往會(huì)去找經(jīng)理詢問，而經(jīng)理有時(shí)又會(huì)反過來責(zé)怪該下屬評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不良。處于這種位罡的下屬，感覺非常膛尬，不久便 辭去了這份責(zé)任工作。

其次，授權(quán)還可以調(diào)動(dòng)責(zé)任人的積極性。將權(quán)力授予給下屬，本身是對(duì)他們的激勵(lì)，但如果權(quán)力的下放沒有落到 實(shí)處，責(zé)任人的積極性不會(huì)獲得充分的誘發(fā)，也談不上引發(fā)他們真正的工作激情。

歷史上的項(xiàng)羽并不是出色的團(tuán)隊(duì)管理者。根據(jù)《史記》記載，甶于過分容惜權(quán)力，項(xiàng)羽在授予下屌們代表權(quán)力的印章時(shí)總是遲疑不決，甚至 連印章都被他撫麼得失去了棱角7。相比起敢于封韓信、英布為王的劉邦，項(xiàng)羽的尖畋也就在_頃理之中了。

另外，授權(quán)還可以提高下屬的能力。擁有一定權(quán)力之后，責(zé)任者將能夠在自主的條件下，對(duì)整體工作局面進(jìn)行充 :分的思考和規(guī)劃，從而迅速激發(fā)自身的工作能力，不再單純依靠上級(jí)的命令而工作，在這種環(huán)境中，下屬的能力會(huì)得到充 分發(fā)揮、鍛煉并獲取相應(yīng)提高。

明確了授權(quán)的意義所在，我們更應(yīng)該看到授權(quán)的原則：授予責(zé)任人什么樣的權(quán)力，應(yīng)該依據(jù)其承擔(dān)的責(zé)任來決 定。責(zé)任目標(biāo)越大，那么權(quán)力也相應(yīng)增大。同時(shí)，在管理者授權(quán)時(shí)，還必須清楚下面的這些重要原則：

第一是接近授權(quán)。在某些組織結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜的團(tuán)隊(duì)中，管理者只應(yīng)給最接近自己的下級(jí)授權(quán)，而不應(yīng)當(dāng)越級(jí)。比 如，管理者不能主觀認(rèn)為責(zé)任人的下級(jí)工作能力很強(qiáng)，就直接指令該下屬將權(quán)力劃撥給他，或者跨越責(zé)任下屬直接放權(quán)。 這樣做的結(jié)果，將會(huì)導(dǎo)致管理者下方的層級(jí)形同虛設(shè)，責(zé)任人將因?yàn)檫@種跨越式的授權(quán)而灰心喪氣，最終失去工作的動(dòng) 力。

第二是重要授權(quán)。管理者提供給下級(jí)的權(quán)力，必須是他們?cè)诼男泄ぷ髫?zé)任中最容易發(fā)生作用的，最能夠有效解決 實(shí)際問題的。某些管理者喜歡大張旗鼓地授予權(quán)力給下屬，以期引起他們對(duì)自身責(zé)任的童視，但與此同時(shí)，授予的權(quán)力應(yīng) 該能夠發(fā)揮作用，起到明確責(zé)任人權(quán)威的力量，而不僅僅是隔靴搔癢的象征。

第三是公開授權(quán)。管理者應(yīng)當(dāng)向整個(gè)團(tuán)隊(duì)公布授權(quán)狀況，借此來明確責(zé)任，使團(tuán)隊(duì)中每名下屬都能清楚哪些人擁 ,有怎樣的責(zé)任和權(quán)力。如果授權(quán)缺乏一定的公開力度，導(dǎo)致其他下屬不明確責(zé)任人擁有怎樣的權(quán)力，權(quán)力又如何而來，他 們自然會(huì)發(fā)生疑惑，甚至懷疑權(quán)力的合理性。這種結(jié)果會(huì)導(dǎo)致責(zé)任人沒有辦法繼續(xù)履行職責(zé)幷管理好其他員工，最終形成 責(zé)任意識(shí)的崩塌。

第四是適當(dāng)授權(quán)。授權(quán)不應(yīng)該過于死板，在不同的任務(wù)、環(huán)境和目標(biāo)下，提供給下屬的權(quán)力應(yīng)該有所不同。授權(quán) 應(yīng)當(dāng)從實(shí)際出發(fā)，而不是僅僅參照過去的授權(quán)方式。不少管理者在授權(quán)時(shí)往往顧慮太多，比如，擔(dān)心其他員工認(rèn)為授權(quán)給 個(gè)別員工就是不公平，或者認(rèn)為授權(quán)太多難以轄制下屬，甚至對(duì)責(zé)任人充滿懷疑。而另一些管理者則是與之相反的傾向， 他們認(rèn)為既然將權(quán)力授予下屬，自己就可以擔(dān)當(dāng)“甩手掌柜”，不用進(jìn)行具體的管理。實(shí)際上，這兩種傾向都有嚴(yán)童的錯(cuò) 誤，違反了適當(dāng)授權(quán)的原則。