授權(quán)——給予相應(yīng)的權(quán)力
2018-08-26 10:48 來源:http://m.sustainablelifeonearth.com/ 閱讀: 次
確立責(zé)任人只是明確團(tuán)隊(duì)內(nèi)部責(zé)任的第一步,在確立了對(duì)象之后,團(tuán)隊(duì)管理者應(yīng)該及時(shí)將相應(yīng)的工作權(quán)力授予部 下,幫助他們及時(shí)完成自己的責(zé)任。
授權(quán)不僅是團(tuán)隊(duì)內(nèi)部明確責(zé)任的一個(gè)步驟,更是管理者必須了解的知識(shí),合理而充分的授權(quán),將使得管理者不用 再凡事親自去完成,從而擁有更多的工作時(shí)間來投入設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的未來發(fā)展、尋找更好的團(tuán)隊(duì)工作資源等工作,從戰(zhàn)略層面 帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)。
和極授權(quán)的工作思想可以解決團(tuán)隊(duì)內(nèi)部面臨的激情消耗問題和效率低下等問題,管理者應(yīng)該看到,前者來源于團(tuán) 隊(duì)中的工作層級(jí)過多,妨礙命令的執(zhí)行和工作的提交,而后者則會(huì)直接引起工作效率的降低。針對(duì)這些問題,授權(quán)過程要 必須強(qiáng)調(diào)以工作目標(biāo)為中心,盡量減少從責(zé)任人到管理者的層次,幷簡(jiǎn)化團(tuán)隊(duì)內(nèi)部工作的程序,提髙管理的效率,從而既 快又好地完成團(tuán)隊(duì)工作任務(wù)。
當(dāng)然,歸根結(jié)底來說,管理者之所以帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)工作,目標(biāo)是為了更好地提高工作繢效,而人性化的管理,將幫助 管理者實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)。對(duì)下屬的授權(quán),充分體現(xiàn)了人性化的需要,并能把團(tuán)隊(duì)成員的共同目標(biāo)更明確地凸顯出來。
首先,授權(quán)能夠幫助責(zé)任人完成目標(biāo)責(zé)任,F(xiàn)代團(tuán)隊(duì)制度中,義務(wù)和權(quán)力緊密不可分割,管理者將權(quán)力交給責(zé)任 者時(shí),也等于將工作義務(wù)交給了他。授予這些權(quán)力將可以保證責(zé)任者有可能完成工作。
比如,某經(jīng)理讓下屬承擔(dān)對(duì)新逬員工的考評(píng)工作,但同時(shí)又沒有賦予下屬根據(jù)考評(píng)結(jié)果向新進(jìn)員工進(jìn)行反饋的權(quán)力。結(jié)果,該下屬每次考評(píng)芫員工后,對(duì)結(jié)果不蔟的員工往往會(huì)去找經(jīng)理詢問,而經(jīng)理有時(shí)又會(huì)反過來責(zé)怪該下屬評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不良。處于這種位罡的下屬,感覺非常膛尬,不久便 辭去了這份責(zé)任工作。
其次,授權(quán)還可以調(diào)動(dòng)責(zé)任人的積極性。將權(quán)力授予給下屬,本身是對(duì)他們的激勵(lì),但如果權(quán)力的下放沒有落到 實(shí)處,責(zé)任人的積極性不會(huì)獲得充分的誘發(fā),也談不上引發(fā)他們真正的工作激情。
歷史上的項(xiàng)羽并不是出色的團(tuán)隊(duì)管理者。根據(jù)《史記》記載,甶于過分容惜權(quán)力,項(xiàng)羽在授予下屌們代表權(quán)力的印章時(shí)總是遲疑不決,甚至 連印章都被他撫麼得失去了棱角7。相比起敢于封韓信、英布為王的劉邦,項(xiàng)羽的尖畋也就在_頃理之中了。
另外,授權(quán)還可以提高下屬的能力。擁有一定權(quán)力之后,責(zé)任者將能夠在自主的條件下,對(duì)整體工作局面進(jìn)行充 :分的思考和規(guī)劃,從而迅速激發(fā)自身的工作能力,不再單純依靠上級(jí)的命令而工作,在這種環(huán)境中,下屬的能力會(huì)得到充 分發(fā)揮、鍛煉并獲取相應(yīng)提高。
明確了授權(quán)的意義所在,我們更應(yīng)該看到授權(quán)的原則:授予責(zé)任人什么樣的權(quán)力,應(yīng)該依據(jù)其承擔(dān)的責(zé)任來決 定。責(zé)任目標(biāo)越大,那么權(quán)力也相應(yīng)增大。同時(shí),在管理者授權(quán)時(shí),還必須清楚下面的這些重要原則:
第一是接近授權(quán)。在某些組織結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜的團(tuán)隊(duì)中,管理者只應(yīng)給最接近自己的下級(jí)授權(quán),而不應(yīng)當(dāng)越級(jí)。比 如,管理者不能主觀認(rèn)為責(zé)任人的下級(jí)工作能力很強(qiáng),就直接指令該下屬將權(quán)力劃撥給他,或者跨越責(zé)任下屬直接放權(quán)。 這樣做的結(jié)果,將會(huì)導(dǎo)致管理者下方的層級(jí)形同虛設(shè),責(zé)任人將因?yàn)檫@種跨越式的授權(quán)而灰心喪氣,最終失去工作的動(dòng) 力。
第二是重要授權(quán)。管理者提供給下級(jí)的權(quán)力,必須是他們?cè)诼男泄ぷ髫?zé)任中最容易發(fā)生作用的,最能夠有效解決 實(shí)際問題的。某些管理者喜歡大張旗鼓地授予權(quán)力給下屬,以期引起他們對(duì)自身責(zé)任的童視,但與此同時(shí),授予的權(quán)力應(yīng) 該能夠發(fā)揮作用,起到明確責(zé)任人權(quán)威的力量,而不僅僅是隔靴搔癢的象征。
第三是公開授權(quán)。管理者應(yīng)當(dāng)向整個(gè)團(tuán)隊(duì)公布授權(quán)狀況,借此來明確責(zé)任,使團(tuán)隊(duì)中每名下屬都能清楚哪些人擁 ,有怎樣的責(zé)任和權(quán)力。如果授權(quán)缺乏一定的公開力度,導(dǎo)致其他下屬不明確責(zé)任人擁有怎樣的權(quán)力,權(quán)力又如何而來,他 們自然會(huì)發(fā)生疑惑,甚至懷疑權(quán)力的合理性。這種結(jié)果會(huì)導(dǎo)致責(zé)任人沒有辦法繼續(xù)履行職責(zé)幷管理好其他員工,最終形成 責(zé)任意識(shí)的崩塌。
第四是適當(dāng)授權(quán)。授權(quán)不應(yīng)該過于死板,在不同的任務(wù)、環(huán)境和目標(biāo)下,提供給下屬的權(quán)力應(yīng)該有所不同。授權(quán) 應(yīng)當(dāng)從實(shí)際出發(fā),而不是僅僅參照過去的授權(quán)方式。不少管理者在授權(quán)時(shí)往往顧慮太多,比如,擔(dān)心其他員工認(rèn)為授權(quán)給 個(gè)別員工就是不公平,或者認(rèn)為授權(quán)太多難以轄制下屬,甚至對(duì)責(zé)任人充滿懷疑。而另一些管理者則是與之相反的傾向, 他們認(rèn)為既然將權(quán)力授予下屬,自己就可以擔(dān)當(dāng)“甩手掌柜”,不用進(jìn)行具體的管理。實(shí)際上,這兩種傾向都有嚴(yán)童的錯(cuò) 誤,違反了適當(dāng)授權(quán)的原則。
在明確授權(quán)原則后,良好的授權(quán)過程可以保證下屬重視你提供給他們的工作權(quán)力,并正確地運(yùn)用它們來開展工 作,管理者應(yīng)該怎樣完成正確的授權(quán)呢?
首先,應(yīng)當(dāng)和下屬員工就工作責(zé)任進(jìn)行討論。通過討論,下屬將進(jìn)一步明確整個(gè)團(tuán)隊(duì)面臨的工作目標(biāo)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 和如何利用權(quán)力的方法。這種討論應(yīng)該主要圍繞在如何把權(quán)力同責(zé)任相結(jié)合的話題上,管理者可以傳遞給責(zé)任人具體運(yùn)用 的權(quán)力方法,從而幫助他們有更多的基礎(chǔ)來用好工作權(quán)力。
其次,應(yīng)該結(jié)合討論,幫助下屬明確工作任務(wù)。討論應(yīng)該反復(fù)進(jìn)行,從而幫助責(zé)任人越來越明確和清晰地把握全 局。管理者在這一階段中應(yīng)該結(jié)合責(zé)任人和下屬的工作任務(wù),引發(fā)他們對(duì)工作多層面多角度的觀察,從而有明確的“發(fā)力 點(diǎn)”來運(yùn)用好自己的權(quán)力。
某考試命題組的工作過程中就有這樣的例子,總組長請(qǐng)來即將被任命為字科命題組長的下屬,請(qǐng)他介紹一下本組的成員工作特點(diǎn),并回顧以 前的工作續(xù)效。其中包括,每名成員搢長出什么類型的題@,各自有著怎樣的風(fēng)格,哪些成員盲歡出較難或者較簡(jiǎn)單的題目,是否違反標(biāo)準(zhǔn),是 要控制,怎樣控釗等等。諸如此類的問題,雙方都一一進(jìn)行7討論。在這樣的討論中,責(zé)任人重新認(rèn)i只了整個(gè)團(tuán)隊(duì),并站在未來將要獲得的高度,得 到足夠的提示。因此,我們有理甶相信,當(dāng)他真正逬入工作狀態(tài)時(shí),將能更好地運(yùn)用好工作權(quán)力。
再次,及時(shí)獲取下屬關(guān)于責(zé)任履行情況的報(bào)告,并幫助他從中反思利用工作權(quán)力的方法是否存在錯(cuò)誤。如果有下 屬不會(huì)正確處理的權(quán)責(zé)問題,管理者有必要進(jìn)行及時(shí)的指導(dǎo)和幫助。
最后,管理者還應(yīng)該總結(jié)整個(gè)工作責(zé)任完成的情況,幷以此為標(biāo)準(zhǔn),對(duì)工作責(zé)任人進(jìn)行必要的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰。
向責(zé)任人授權(quán)的工作如果能妥善完成,對(duì)責(zé)任人履行目標(biāo)責(zé)任將收到很好效果,并由點(diǎn)及面,帶動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)成 員,提高整體工作質(zhì)量。
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