確定團隊中的責任人

2018-08-26 10:38 來源：http://m.sustainablelifeonearth.com/ 閱讀：次

每頂任務(wù)應(yīng)該有多少責任人最合適？管理者可能并沒有仔細地考慮過這樣的問題，其實這并不竒怪，下面的案例將證明責任人過多的問題所在。

“曉航，這件事情交給你了，你一定要做好唞！”

“小寒，這個客戶你負麥，做好以后及時報告給我！”

朱經(jīng)理習慣于這樣對下II不斷的布罡任夯，他從沒有固定過下屬中的責任人，也沒有想過每個下II適合負責什么類型的事情◊結(jié)果，朱經(jīng)埋達愜地發(fā)現(xiàn)，甶于交代下屬做的事情太細太雜，連他有時傾都忘記究竟一件工作任夯交給誰去辦了。下屬們經(jīng)常給他這樣的回咅：“什么，那件事情，不是讓XX去做的嘛？” “我不知道唞，這件事好像不是我負麥的唞……”面對員工的這些回笞，朱經(jīng)理自己也茫然了。

朱經(jīng)理的問題，在于他把自己團隊內(nèi)的成員全都變成了責任人。而正如同改革開放的總設(shè)計師鄧小平所言：“集體負責，就是沒有人負責。”在朱經(jīng)理的團隊里，其實根本找不到一個真正能負責的員工。

曾經(jīng)發(fā)生過這樣的事情，交通事故發(fā)生后，雖然有很多固觀者，但沒有一個人愿意出手幫助遇害人。拋開道德層面討論，從社會心理字的角度來說，發(fā)生這種情況其實并不反常，因為太多的固觀者都有責任去援打報窖電話或急敉電話，反而導(dǎo)致每個人都坐等其他人行動。

如果事件的發(fā)生環(huán)境有所改変，能夠幫助和拯敉受害者的只有唯一責任人，他還會如此冷漠嗎？實際上，絕大多數(shù)人都難以背負“見死不敉”的良心譴責，而果斷屐行自己的麥任。

將社會心理現(xiàn)象投射到團隊管理中，我們得到一條有益的原則：每一頂任務(wù)應(yīng)該只能有一個責任人。對某一件工作來說，如果只有單個人接到命令，要求完成任務(wù)，他將獲得較強的激勵，從而產(chǎn)生積極的反應(yīng)，同時責任感變強。反之，如果整個集體都被共同要求去完成任務(wù)，那么，其中每個個體的責任感都會變?nèi)�，哪怕是一點點風吹草動的困難也會讓他們退縮。這是因為前者沒有其他依靠和退路，只能獨立承擔責任，而后者總是在觀望，期望其他人會多承擔責任。因此，人越多，往往越不負責，責任也就無法落實。

國外的心理字家曾經(jīng)做過這樣一個實驗，實驗的工具是一條繩子，參與實驗的人分為2人組、3人組和8人組，要求他們都用最大力氣來拉動繩子，然后再請每個人單抽用全力拉動繩子。在最后統(tǒng)計的時傾，心理字家們發(fā)現(xiàn)，2人組拉出的力望，只有單抽兩個人臺力的95%，3人組只有合力的85%，而8人組則只有合力的49%而已。

可見，每個人都有與生而來的惰性，在責任模糊，集體千活的情況下，下屬們會不約而同地產(chǎn)生懶惰現(xiàn)象，并推卸自己的責任。所以，確定責任人應(yīng)該是團隊管理者做出的重要選擇。而這意味著你將整個工作任務(wù)交給具體的責任人處理，任務(wù)完成的好壞，將受到責任下屬的能力和態(tài)度影響。因此，團隊管理者不能不清楚如何確定合適的負責下屬。

首先要考慮下屬在團隊中扮演的角色。在扁平化的團隊管理層級中，本身只有團隊領(lǐng)導(dǎo)和團隊成員兩種級別，大部分團隊成員職務(wù)、地位相似。但這并不代表所有成員的影響力和號召力就相同，更不代表他們在團隊中扮演的角色完全 —致。

蔡經(jīng)理發(fā)現(xiàn)自己團隊中的小肖雖然年紀不算太大，但對待工作相當負責，他每天總是第一個到辦公室，最后一個離開辦公室，同時經(jīng)手的數(shù) 據(jù)和資料從沒發(fā)生過錯誤◊經(jīng)過一段時間的觀察，蔡經(jīng)理決定把某個重要的項目交給小肖負責。果然，在小肖的帶領(lǐng)下，項目組的幾名成員很好地芫成了工作任務(wù)。

分析下屬在團隊中扮演的角色，具體來說，可以先看性格，判斷他是懦弱的還是勇敢的，保守的還是進取的，是感性用事還是理智思考的，是充滿學(xué)習意識的還是拒絕接受新鮮事物的。其次可以看他的工作能力與經(jīng)驗，針對需要完整的任務(wù)，該下屬是具備專業(yè)技能的，還是僅僅了解而已，是擁有充分的資歷，還是剛剛涉足該領(lǐng)域。通過這些方面的定位，管理者將可以明確下屬在團隊中具體扮演的角色，并從不同的角色中最終挑選出可以信賴的責任者。

其次，管理者還應(yīng)該觀察到下屬和其他成員的關(guān)系。由于在執(zhí)行工作任務(wù)的過程中，責任人必須要肩負起暫時的管理角色，因此，擁有較好人際關(guān)系，將給責任人帶來更好的工作業(yè)績，同時也給團隊帶來更好的收益。如果管理者不會從這樣的角度去挑選責任者。往往會増加完成任務(wù)的困難。

“老鐘將成為這個項目組的負責人，以后有事情你們向他匯報。”經(jīng)理宣布7決定之后，項@組的員工面無表情，他們都是80后的年紀，而老鐘則是臨時空降到這個小組的60后。

經(jīng)理之所以迭派老鐘，是舂中了他和客戶之間的關(guān)系，但項目組成員們卻沒有這么想。短暫的會議結(jié)束以后，幾名成員悄悄交流起來：“老鐘，他明白我們這個項目的內(nèi)容嗎？ ”“聽說只是因為眼客戶關(guān)系不錯而已。”

結(jié)果，項目組成員并不支持老鐘負責整個工作，可想而知，經(jīng)理碰到的問題比起沒有責任人時更多了。

在案例中我們看見，即使責任人本身有較強的能力和背景，但其他成員如果不給予充分的支持，責任人也很難履行好工作職權(quán)。選擇了錯誤的責任人，對于管理者和團隊成員來說都是一種資源的浪費和角色的錯位。

同時，在團隊成長的路程中，管理者為不同的工作任務(wù)確立固定責任人是必要的。責任人如果始終不固定，將會導(dǎo)致團隊成員無法在長期的工作中形成責任意識，也不利于他們獲得充分的工作經(jīng)驗。

管理者應(yīng)該切忌隨意指派責任人。比如，有的管理者習慣按照自己不斷改變的工作計劃更換責任人，有的管理者則按照對員工印象的主觀改變來更換責任人等等。事實上，指派固定責任人應(yīng)該先進行仔細的評判，一旦確定后，可以通過文件或者規(guī)章制度予以確立，不應(yīng)隨便更換，否則很容易造成團隊內(nèi)部的職責混亂。

某誚售團隊中的染經(jīng)理總是盲歡更換手下負夷的員工，前一段時間，他感覺員工Tib續(xù)突出，便任命他做消售組長，這段時間，他發(fā)現(xiàn)員工H 進步很快，又任命他取代T。結(jié)果，無論是T還是H，都并沒有熟悉組長的工作，更談不上充分肩負麥任。

責任可以是一種激勵的形式，但責任不應(yīng)當隨隨便便付給員工做為激勵。責任是對團隊的貢獻，而不完全是個人獲得的禮物。只有讓責任人的位置固定并長期付出努力，才能談得上對團隊成繢有所建樹。管理者應(yīng)該充分認識到這點，在團隊中確立固定的責任人。

用責任來控制和管理好你的下屬，管理者才能成為真正的團隊核心，完成對團隊整體的鍛煉和提升。把握好責任集中的原則，管理者最終能用好責任這一重要的激勵工具。