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確定團隊中的責任人

2018-08-26 10:38  來源:http://m.sustainablelifeonearth.com/  閱讀:

每頂任務(wù)應(yīng)該有多少責任人最合適?管理者可能并沒有仔細地考慮過這樣的問題,其實這并不竒怪,下面的案例 將證明責任人過多的問題所在。
“曉航,這件事情交給你了,你一定要做好唞!”
“小寒,這個客戶你負麥,做好以后及時報告給我!”
經(jīng)理習慣于這樣對下II不斷的布罡任夯,他從沒有固定過下屬中的責任人,也沒有想過每個下II適合負責什么類型的事情◊結(jié)果,朱經(jīng)埋 達愜地發(fā)現(xiàn),甶于交代下屬做的事情太細太雜,連他有時傾都忘記究竟一件工作任夯交給誰去辦了。下屬們經(jīng)常給他這樣的回咅:“什么,那件事 情,不是讓XX去做的嘛?” “我不知道唞,這件事好像不是我負麥的唞……”面對員工的這些回笞,朱經(jīng)理自己也茫然了。
朱經(jīng)理的問題,在于他把自己團隊內(nèi)的成員全都變成了責任人。而正如同改革開放的總設(shè)計師鄧小平所言:“集 體負責,就是沒有人負責。”在朱經(jīng)理的團隊里,其實根本找不到一個真正能負責的員工。
曾經(jīng)發(fā)生過這樣的事情,交通事故發(fā)生后,雖然有很多固觀者,但沒有一個人愿意出手幫助遇害人。拋開道德層面討論,從社會心理字的角 度來說,發(fā)生這種情況其實并不反常,因為太多的固觀者都有責任去援打報窖電話或急敉電話,反而導(dǎo)致每個人都坐等其他人行動。
如果事件的發(fā)生環(huán)境有所改変,能夠幫助和拯敉受害者的只有唯一責任人,他還會如此冷漠嗎?實際上,絕大多數(shù)人都難以背負“見死不 敉”的良心譴責,而果斷屐行自己的麥任。
將社會心理現(xiàn)象投射到團隊管理中,我們得到一條有益的原則:每一頂任務(wù)應(yīng)該只能有一個責任人。對某一件工 作來說,如果只有單個人接到命令,要求完成任務(wù),他將獲得較強的激勵,從而產(chǎn)生積極的反應(yīng),同時責任感變強。反之,如果整個集體都被共同要求去完成任務(wù),那么,其中每個個體的責任感都會變?nèi),哪怕是一點點風吹草動的困難也會 讓他們退縮。這是因為前者沒有其他依靠和退路,只能獨立承擔責任,而后者總是在觀望,期望其他人會多承擔責任。因 此,人越多,往往越不負責,責任也就無法落實。
國外的心理字家曾經(jīng)做過這樣一個實驗,實驗的工具是一條繩子,參與實驗的人分為2人組、3人組和8人組,要求他們都用最大力氣來拉動 繩子,然后再請每個人單抽用全力拉動繩子。在最后統(tǒng)計的時傾,心理字家們發(fā)現(xiàn),2人組拉出的力望,只有單抽兩個人臺力的95%,3人組只有合力 的85%,而8人組則只有合力的49%而已。
可見,每個人都有與生而來的惰性,在責任模糊,集體千活的情況下,下屬們會不約而同地產(chǎn)生懶惰現(xiàn)象,并推 卸自己的責任。所以,確定責任人應(yīng)該是團隊管理者做出的重要選擇。而這意味著你將整個工作任務(wù)交給具體的責任人處 理,任務(wù)完成的好壞,將受到責任下屬的能力和態(tài)度影響。因此,團隊管理者不能不清楚如何確定合適的負責下屬。
首先要考慮下屬在團隊中扮演的角色。在扁平化的團隊管理層級中,本身只有團隊領(lǐng)導(dǎo)和團隊成員兩種級別,大 部分團隊成員職務(wù)、地位相似。但這并不代表所有成員的影響力和號召力就相同,更不代表他們在團隊中扮演的角色完全 —致。
蔡經(jīng)理發(fā)現(xiàn)自己團隊中的小肖雖然年紀不算太大,但對待工作相當負責,他每天總是第一個到辦公室,最后一個離開辦公室,同時經(jīng)手的數(shù) 據(jù)和資料從沒發(fā)生過錯誤◊經(jīng)過一段時間的觀察,蔡經(jīng)理決定把某個重要的項目交給小肖負責。果然,在小肖的帶領(lǐng)下,項目組的幾名成員很好地芫 成了工作任務(wù)。
分析下屬在團隊中扮演的角色,具體來說,可以先看性格,判斷他是懦弱的還是勇敢的,保守的還是進取的,是 感性用事還是理智思考的,是充滿學(xué)習意識的還是拒絕接受新鮮事物的。其次可以看他的工作能力與經(jīng)驗,針對需要完整 的任務(wù),該下屬是具備專業(yè)技能的,還是僅僅了解而已,是擁有充分的資歷,還是剛剛涉足該領(lǐng)域。通過這些方面的定 位,管理者將可以明確下屬在團隊中具體扮演的角色,并從不同的角色中最終挑選出可以信賴的責任者。
其次,管理者還應(yīng)該觀察到下屬和其他成員的關(guān)系。由于在執(zhí)行工作任務(wù)的過程中,責任人必須要肩負起暫時的 管理角色,因此,擁有較好人際關(guān)系,將給責任人帶來更好的工作業(yè)績,同時也給團隊帶來更好的收益。如果管理者不會 從這樣的角度去挑選責任者。往往會増加完成任務(wù)的困難。
“老鐘將成為這個項目組的負責人,以后有事情你們向他匯報。”經(jīng)理宣布7決定之后,項@組的員工面無表情,他們都是80后的年紀,而 老鐘則是臨時空降到這個小組的60后。
經(jīng)理之所以迭派老鐘,是舂中了他和客戶之間的關(guān)系,但項目組成員們卻沒有這么想。短暫的會議結(jié)束以后,幾名成員悄悄交流起來:“老 鐘,他明白我們這個項目的內(nèi)容嗎? ”“聽說只是因為眼客戶關(guān)系不錯而已。”
結(jié)果,項目組成員并不支持老鐘負責整個工作,可想而知,經(jīng)理碰到的問題比起沒有責任人時更多了。
在案例中我們看見,即使責任人本身有較強的能力和背景,但其他成員如果不給予充分的支持,責任人也很難履 行好工作職權(quán)。選擇了錯誤的責任人,對于管理者和團隊成員來說都是一種資源的浪費和角色的錯位。
同時,在團隊成長的路程中,管理者為不同的工作任務(wù)確立固定責任人是必要的。責任人如果始終不固定,將會 導(dǎo)致團隊成員無法在長期的工作中形成責任意識,也不利于他們獲得充分的工作經(jīng)驗。
管理者應(yīng)該切忌隨意指派責任人。比如,有的管理者習慣按照自己不斷改變的工作計劃更換責任人,有的管理者 則按照對員工印象的主觀改變來更換責任人等等。事實上,指派固定責任人應(yīng)該先進行仔細的評判,一旦確定后,可以通 過文件或者規(guī)章制度予以確立,不應(yīng)隨便更換,否則很容易造成團隊內(nèi)部的職責混亂。
某誚售團隊中的染經(jīng)理總是盲歡更換手下負夷的員工,前一段時間,他感覺員工Tib續(xù)突出,便任命他做消售組長,這段時間,他發(fā)現(xiàn)員工H 進步很快,又任命他取代T。結(jié)果,無論是T還是H,都并沒有熟悉組長的工作,更談不上充分肩負麥任。
責任可以是一種激勵的形式,但責任不應(yīng)當隨隨便便付給員工做為激勵。責任是對團隊的貢獻,而不完全是個人 獲得的禮物。只有讓責任人的位置固定并長期付出努力,才能談得上對團隊成繢有所建樹。管理者應(yīng)該充分認識到這點, 在團隊中確立固定的責任人。
用責任來控制和管理好你的下屬,管理者才能成為真正的團隊核心,完成對團隊整體的鍛煉和提升。把握好責任 集中的原則,管理者最終能用好責任這一重要的激勵工具。

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