警惕營銷管理中八大誤區(qū)

　何為管理?管理的定義是:運用資源通過計劃,組織,配置,控制，指揮等手段去獲取更多的資源.因此營銷管理作為企業(yè)管理中的一個重要組成部分,面對著復雜多變的市場和激烈的競爭;常常會偏離了正常的管理軌道.營銷管理者作為企業(yè)的中堅力量,往往為強化自己的職能地位以及營銷工作的主導作用,會導致管理者的缺位,中心的偏離,方式的簡單以及手段的單一.

　　營銷理論真正引入中國不過短短十多年的時間,企業(yè)管理者還未真正從以“產品”為中心轉換至以“市場”為中心。營銷人員還只是傳統(tǒng)意義上銷售員甚至推銷員。整個營銷管理的核心內容集中在銷售量。唯結果論成敗，是營銷管理最大的弊端。

　　營銷理論界都在探討：為什么中國的民營企業(yè)抗風險能力低，企業(yè)生命周期短?根本點就在于營銷管理水平的低下以及營銷理念的滯后。筆者在咨詢服務建材，房產，快速品，家電等數(shù)十家企業(yè)過程，發(fā)覺眾多企業(yè)的營銷管理中，存在著八大誤區(qū)。以下筆者結合具體的案例，逐點加以分析：

　　誤區(qū)一、唯業(yè)績論英雄。

　　這種銷售管理模式在中小型企業(yè)中最為常見。這類企業(yè)大多采用低薪高提成的考核辦法，甚至連差旅費都包含在銷售提成中。對企業(yè)而言比較容易控制住銷售費用，企業(yè)在較穩(wěn)定的生產成本的基礎上，企業(yè)可以保持住正常的盈利力。這種銷售管理模式簡易，直白。幾乎把風險都轉嫁給銷售人員，企業(yè)處在穩(wěn)賺不賠的地位上。

　　筆者曾接觸過一家乳品企業(yè)，對銷售人員的考核就采取月底薪450元加3%的銷售提成。其中3%的提成還包括銷售人員的差旅費等。整個銷售費用控制在銷售額的5%以內。

　　這種管理模式之所以被眾多企業(yè)所采用，就在企業(yè)銷售管理力量的薄弱及經營者的短視。企業(yè)如果銷售處在高速發(fā)展期，尚能維持住銷售隊伍。如有風吹草動，銷售人員紛紛勝利大逃亡了。這種“先產出，在投入的”的思維模式，是導致這些企業(yè)難以發(fā)展，缺乏生命力的原因所在。

　　企業(yè)經營，必然會有風險。企業(yè)向銷售人員轉嫁風險的結果是導致人才的流失，后勁不足。

　　這種管理模式對企業(yè)的危害有以下四點：

　　1、這種無為式的管理，會導致企業(yè)經營方向的模糊，營銷戰(zhàn)略的缺位以及管理上的不作為。企業(yè)只顧今天，不要明天;結果是被市場無情淘汰。

　　2、讓銷售人員離心離德。盡以結果論成敗，員工與企業(yè)之間只是單純的雇傭關系。員工對企業(yè)沒有忠誠度，事業(yè)心。企業(yè)有了危機，員工就各飛東西。

　　3、銷售行為的短視。銷售人員為了眼前利益，肆意透支市場資源;拼命壓經銷商庫存，把企業(yè)產品活活逼向死路。

　　4銷售人員流動率高，使得企業(yè)經營缺乏延續(xù)性。市場布局七零八落，單純以價格低廉在夾縫中尋求空間，難以有持續(xù)發(fā)展。

　　誤區(qū)二、小企業(yè)大管理。

　　管理模式對企業(yè)而言，理當量身定制;沒有好壞之分，只有合不合適可言。中小型的管理優(yōu)勢在于簡潔，快捷，反映快。

　　大型企業(yè)的管理優(yōu)勢在于嚴密，細致，力度強。企業(yè)的銷售管理必然是隨這企業(yè)的發(fā)展以及市場的要求逐步完善和規(guī)范。最為忌諱的是小企業(yè)沿用大管理的模式。

　　浙江一家禽類加工企業(yè)，年產值6000萬元，銷售人員20人。該公司為了尋求突破，加強銷售管理，設立了銷售總監(jiān)，銷售經理，銷售主任多層次的銷售管理框架。因管理權限的重疊，層次增多反而使工作效益減低，銷量的下滑。

　　“空降兵”進入小企業(yè)，因管理思維的習慣性;把以前的管理經驗完全造搬至中小企業(yè)中，就會出現(xiàn)“小企業(yè)大管理”。

　　大企業(yè)的管理模式看似先進，完備;但將其完全移植在中小型企業(yè)之中，就會出現(xiàn)水土不服，管理走形的弊端。對企業(yè)的危害性表現(xiàn)在以下三點：

　　一、管理層過度的膨脹，無疑會提升管理成本。企業(yè)管理水平未必與管理層的能力成正比的。管理層次不合理的增加，會導致管理的重心有“管事”轉變成“管人”。多頭領導會導致基層人員無所適從，軍心渙散。中小型企業(yè)的最大優(yōu)勢就在于靈活機動，管理成本低，反映敏捷。“小頭帶高帽”的最終結局是導致企業(yè)走向衰落。

　　二、高層管理的龐大，會導致企業(yè)工資結構的失衡。企業(yè)的工資結構一般是隨著企業(yè)的發(fā)展而準備優(yōu)化的。在中小型企業(yè)之中，每一工種難以有明確的分工，一人多職是常見現(xiàn)象。高層人員的龐大必然會導致工資結構的二級分化。讓基層人員與高層人員形成對立，極大地消磨了基礎人員的工作熱情。

　　三、管理結構與企業(yè)的不匹配，會削弱基礎人員的執(zhí)行力。中小型企業(yè)的基層銷售人員大多是各個行業(yè)轉行過來;文化層次都不很高，未經過系統(tǒng)的培訓，缺乏基本的理論知識。企業(yè)管理結構的突然改變，會讓他們難以適從。規(guī)劃再完美，執(zhí)行中就會出現(xiàn)偏差。

　　誤區(qū)三、“放羊式”管理。

　　尋找到一片草地，就把羊趕出去。任羊自己去尋找水源和青草。聰明的羊驃肥身圓，遲鈍點的羊瘦骨伶仃。萬物生存法則是“適者生存”。這種管理模式看似合理，卻淡忘了企業(yè)還有培養(yǎng)員工的職責。

　　某些企業(yè)的銷售領導習慣于這種大刀闊斧的管理作風。掛在嘴邊的口頭讒是“是驢是馬，拉出來溜溜”。權利大幅度的下放，采用“無為”管理的模式。看似顯示出管理者的魄力;但缺乏對銷售過程的監(jiān)控，會導致企業(yè)銷售工作偏離正確的軌道。企業(yè)銷售管理者不僅要讓下屬正確地做事，更需引導下屬做正確的事。

　　張某走馬上任某飲料企業(yè)的銷售總監(jiān)。一改前任事無巨細，大權獨攬的作風。把銷售總監(jiān)的各項權利全部下放到各分公司手中。費用預算，人員考核，廣告投入，新品推廣等皆有分公司經理說了算�？偙O(jiān)做起了摔手掌柜，每天坐在辦公室，聽聽分公司經理的匯報。日子過得逍遙自在。各分公司經理剛開始熱血沸騰，高呼萬歲。終于能擺掉枷鎖，高速奔跑了。開始前三個月，銷量呈快速增長的態(tài)勢。三個月后，就問題不斷了。各市場間沖流貨嚴重，市場價格混亂。經銷商意見紛紛。分公司經理任人唯親，優(yōu)秀人才流失嚴重。更為嚴重的分公司經理克扣銷售費用，私拿回扣等。半年后，該公司產品的銷售量開始下滑。不到十個月，張某就卷鋪蓋走人了。

　　張某的管理失敗，究其原因有以下四點：

　　1、管理失控。

　　張某迷信“用人不疑，疑人不用”的原則�？蓪嶋H上沒有監(jiān)控的管理，就是不管理。這是種對員工，對企業(yè)都極不負責的管理方式。管理的核心就是控制，企業(yè)失去了控制，就會滑向深淵。

　　娃哈哈公司的總裁宗慶后大權獨攬，傳說企業(yè)買一把掃帚都需要總裁簽字，雖有點夸張。但正是因為宗慶后對企業(yè)強有力的控制，才保障了娃哈哈十多年來的高速發(fā)展。

　　2、分公司各自為政，企業(yè)管理缺乏系統(tǒng)化。市場是個整體，企業(yè)的管理者是站在整個市場高度去精心布局，系統(tǒng)推進。企業(yè)經營是個長期行為，所有的營銷工作都是圍繞著企業(yè)的持久發(fā)展而開展的。張某將各項權利全部下放，就會導致分公司為一己之利，不惜損害公司的整體利益。這就是公司產品沖流貨嚴重，價格失控的原因。

　　3、用人不當。所謂的“是驢是馬，拉出來溜溜”�？粗厥侨说墓ぷ髂芰Α�“唯才是舉”在企業(yè)的發(fā)展初期不得已采用的用人標準。隨著企業(yè)的發(fā)展到了一定的規(guī)模，銷售人員的品德更應成為用人之標準。往往能力越強的人，對企業(yè)的危害就越大。張某的人才觀的缺位，又缺乏必要的監(jiān)督，就導致了部分分公司經理貪污，受賄現(xiàn)象的發(fā)生。

　　4、產品銷售缺乏導向性和計劃性。張某上任之初三個月，銷售呈高速發(fā)展就沾沾自喜。他未仔細研究銷售大幅度增長的根本原因。其實是分公司經理肆意透支銷售資源的結果。不合理增設經銷商，大力度的產品促銷以及銷售隊伍的盲目擴張，收到了短期效應。一波浪潮過后，就顯得后勁不足。產品低價促銷過長，導致市場價格滑落。分銷商有促銷政策就賣，沒政策就不賣。銷售隊伍龐大，管理不善，基層人員出工不出力。這就導致了三個月后的銷售開始下滑。這種殺雞取卵的作法，收到的只能是短期效益。