警惕營銷管理中八大誤區(qū)
2014-04-08 15:49 來源:http://m.sustainablelifeonearth.com/ 閱讀: 次何為管理?管理的定義是:運用資源通過計劃,組織,配置,控制,指揮等手段去獲取更多的資源.因此營銷管理作為企業(yè)管理中的一個重要組成部分,面對著復雜多變的市場和激烈的競爭;常常會偏離了正常的管理軌道.營銷管理者作為企業(yè)的中堅力量,往往為強化自己的職能地位以及營銷工作的主導作用,會導致管理者的缺位,中心的偏離,方式的簡單以及手段的單一.
營銷理論真正引入中國不過短短十多年的時間,企業(yè)管理者還未真正從以“產品”為中心轉換至以“市場”為中心。營銷人員還只是傳統(tǒng)意義上銷售員甚至推銷員。整個營銷管理的核心內容集中在銷售量。唯結果論成敗,是營銷管理最大的弊端。
營銷理論界都在探討:為什么中國的民營企業(yè)抗風險能力低,企業(yè)生命周期短?根本點就在于營銷管理水平的低下以及營銷理念的滯后。筆者在咨詢服務建材,房產,快速品,家電等數(shù)十家企業(yè)過程,發(fā)覺眾多企業(yè)的營銷管理中,存在著八大誤區(qū)。以下筆者結合具體的案例,逐點加以分析:
誤區(qū)一、唯業(yè)績論英雄。
這種銷售管理模式在中小型企業(yè)中最為常見。這類企業(yè)大多采用低薪高提成的考核辦法,甚至連差旅費都包含在銷售提成中。對企業(yè)而言比較容易控制住銷售費用,企業(yè)在較穩(wěn)定的生產成本的基礎上,企業(yè)可以保持住正常的盈利力。這種銷售管理模式簡易,直白。幾乎把風險都轉嫁給銷售人員,企業(yè)處在穩(wěn)賺不賠的地位上。
筆者曾接觸過一家乳品企業(yè),對銷售人員的考核就采取月底薪450元加3%的銷售提成。其中3%的提成還包括銷售人員的差旅費等。整個銷售費用控制在銷售額的5%以內。
這種管理模式之所以被眾多企業(yè)所采用,就在企業(yè)銷售管理力量的薄弱及經營者的短視。企業(yè)如果銷售處在高速發(fā)展期,尚能維持住銷售隊伍。如有風吹草動,銷售人員紛紛勝利大逃亡了。這種“先產出,在投入的”的思維模式,是導致這些企業(yè)難以發(fā)展,缺乏生命力的原因所在。
企業(yè)經營,必然會有風險。企業(yè)向銷售人員轉嫁風險的結果是導致人才的流失,后勁不足。
這種管理模式對企業(yè)的危害有以下四點:
1、這種無為式的管理,會導致企業(yè)經營方向的模糊,營銷戰(zhàn)略的缺位以及管理上的不作為。企業(yè)只顧今天,不要明天;結果是被市場無情淘汰。
2、讓銷售人員離心離德。盡以結果論成敗,員工與企業(yè)之間只是單純的雇傭關系。員工對企業(yè)沒有忠誠度,事業(yè)心。企業(yè)有了危機,員工就各飛東西。
3、銷售行為的短視。銷售人員為了眼前利益,肆意透支市場資源;拼命壓經銷商庫存,把企業(yè)產品活活逼向死路。
4銷售人員流動率高,使得企業(yè)經營缺乏延續(xù)性。市場布局七零八落,單純以價格低廉在夾縫中尋求空間,難以有持續(xù)發(fā)展。
誤區(qū)二、小企業(yè)大管理。
管理模式對企業(yè)而言,理當量身定制;沒有好壞之分,只有合不合適可言。中小型的管理優(yōu)勢在于簡潔,快捷,反映快。
大型企業(yè)的管理優(yōu)勢在于嚴密,細致,力度強。企業(yè)的銷售管理必然是隨這企業(yè)的發(fā)展以及市場的要求逐步完善和規(guī)范。最為忌諱的是小企業(yè)沿用大管理的模式。
浙江一家禽類加工企業(yè),年產值6000萬元,銷售人員20人。該公司為了尋求突破,加強銷售管理,設立了銷售總監(jiān),銷售經理,銷售主任多層次的銷售管理框架。因管理權限的重疊,層次增多反而使工作效益減低,銷量的下滑。
“空降兵”進入小企業(yè),因管理思維的習慣性;把以前的管理經驗完全造搬至中小企業(yè)中,就會出現(xiàn)“小企業(yè)大管理”。
大企業(yè)的管理模式看似先進,完備;但將其完全移植在中小型企業(yè)之中,就會出現(xiàn)水土不服,管理走形的弊端。對企業(yè)的危害性表現(xiàn)在以下三點:
一、管理層過度的膨脹,無疑會提升管理成本。企業(yè)管理水平未必與管理層的能力成正比的。管理層次不合理的增加,會導致管理的重心有“管事”轉變成“管人”。多頭領導會導致基層人員無所適從,軍心渙散。中小型企業(yè)的最大優(yōu)勢就在于靈活機動,管理成本低,反映敏捷。“小頭帶高帽”的最終結局是導致企業(yè)走向衰落。
二、高層管理的龐大,會導致企業(yè)工資結構的失衡。企業(yè)的工資結構一般是隨著企業(yè)的發(fā)展而準備優(yōu)化的。在中小型企業(yè)之中,每一工種難以有明確的分工,一人多職是常見現(xiàn)象。高層人員的龐大必然會導致工資結構的二級分化。讓基層人員與高層人員形成對立,極大地消磨了基礎人員的工作熱情。
三、管理結構與企業(yè)的不匹配,會削弱基礎人員的執(zhí)行力。中小型企業(yè)的基層銷售人員大多是各個行業(yè)轉行過來;文化層次都不很高,未經過系統(tǒng)的培訓,缺乏基本的理論知識。企業(yè)管理結構的突然改變,會讓他們難以適從。規(guī)劃再完美,執(zhí)行中就會出現(xiàn)偏差。
誤區(qū)三、“放羊式”管理。
尋找到一片草地,就把羊趕出去。任羊自己去尋找水源和青草。聰明的羊驃肥身圓,遲鈍點的羊瘦骨伶仃。萬物生存法則是“適者生存”。這種管理模式看似合理,卻淡忘了企業(yè)還有培養(yǎng)員工的職責。
某些企業(yè)的銷售領導習慣于這種大刀闊斧的管理作風。掛在嘴邊的口頭讒是“是驢是馬,拉出來溜溜”。權利大幅度的下放,采用“無為”管理的模式。看似顯示出管理者的魄力;但缺乏對銷售過程的監(jiān)控,會導致企業(yè)銷售工作偏離正確的軌道。企業(yè)銷售管理者不僅要讓下屬正確地做事,更需引導下屬做正確的事。
張某走馬上任某飲料企業(yè)的銷售總監(jiān)。一改前任事無巨細,大權獨攬的作風。把銷售總監(jiān)的各項權利全部下放到各分公司手中。費用預算,人員考核,廣告投入,新品推廣等皆有分公司經理說了算?偙O(jiān)做起了摔手掌柜,每天坐在辦公室,聽聽分公司經理的匯報。日子過得逍遙自在。各分公司經理剛開始熱血沸騰,高呼萬歲。終于能擺掉枷鎖,高速奔跑了。開始前三個月,銷量呈快速增長的態(tài)勢。三個月后,就問題不斷了。各市場間沖流貨嚴重,市場價格混亂。經銷商意見紛紛。分公司經理任人唯親,優(yōu)秀人才流失嚴重。更為嚴重的分公司經理克扣銷售費用,私拿回扣等。半年后,該公司產品的銷售量開始下滑。不到十個月,張某就卷鋪蓋走人了。
張某的管理失敗,究其原因有以下四點:
1、管理失控。
張某迷信“用人不疑,疑人不用”的原則?蓪嶋H上沒有監(jiān)控的管理,就是不管理。這是種對員工,對企業(yè)都極不負責的管理方式。管理的核心就是控制,企業(yè)失去了控制,就會滑向深淵。
娃哈哈公司的總裁宗慶后大權獨攬,傳說企業(yè)買一把掃帚都需要總裁簽字,雖有點夸張。但正是因為宗慶后對企業(yè)強有力的控制,才保障了娃哈哈十多年來的高速發(fā)展。
2、分公司各自為政,企業(yè)管理缺乏系統(tǒng)化。市場是個整體,企業(yè)的管理者是站在整個市場高度去精心布局,系統(tǒng)推進。企業(yè)經營是個長期行為,所有的營銷工作都是圍繞著企業(yè)的持久發(fā)展而開展的。張某將各項權利全部下放,就會導致分公司為一己之利,不惜損害公司的整體利益。這就是公司產品沖流貨嚴重,價格失控的原因。
3、用人不當。所謂的“是驢是馬,拉出來溜溜”?粗厥侨说墓ぷ髂芰Α“唯才是舉”在企業(yè)的發(fā)展初期不得已采用的用人標準。隨著企業(yè)的發(fā)展到了一定的規(guī)模,銷售人員的品德更應成為用人之標準。往往能力越強的人,對企業(yè)的危害就越大。張某的人才觀的缺位,又缺乏必要的監(jiān)督,就導致了部分分公司經理貪污,受賄現(xiàn)象的發(fā)生。
4、產品銷售缺乏導向性和計劃性。張某上任之初三個月,銷售呈高速發(fā)展就沾沾自喜。他未仔細研究銷售大幅度增長的根本原因。其實是分公司經理肆意透支銷售資源的結果。不合理增設經銷商,大力度的產品促銷以及銷售隊伍的盲目擴張,收到了短期效應。一波浪潮過后,就顯得后勁不足。產品低價促銷過長,導致市場價格滑落。分銷商有促銷政策就賣,沒政策就不賣。銷售隊伍龐大,管理不善,基層人員出工不出力。這就導致了三個月后的銷售開始下滑。這種殺雞取卵的作法,收到的只能是短期效益。
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