從M公司看企業(yè)管理者的用人之道

    正確選人用人留人

    ——從M公司看企業(yè)管理者的用人之道

    □ 王運啟

    M公司為某知名民營企業(yè)，經(jīng)過10多年運營聲名鵲起，但近年來業(yè)績下滑得厲害。除市場營銷體系無法適應(yīng)競爭激烈的環(huán)境外，最主要的還在于企業(yè)內(nèi)部管理的落后。不少管理者的眼界和能力以及理念不足以支持企業(yè)的進一步發(fā)展，管理人員理念陳舊。董事長意識到后陸續(xù)引進一批批“空降人才”，但都起色不大。

    痛定思痛后，公司兩年后又引進了一批高管，包括銷售體系、市場營銷、人力資源、生產(chǎn)運作的人才，希望能夠改變現(xiàn)狀。但出人意料的是，沒多久，引進的不少人才辭職的辭職，被炒的被炒。留下來的高管也面臨著底下的人執(zhí)行力不強，命令得不到充分執(zhí)行的難題。

    原來，M企業(yè)董事長的風(fēng)格是一竿子插到底式的管理，對于企業(yè)的大事小情一律都事必躬親的干預(yù)，管理很集權(quán)，從而出現(xiàn)了員工只聽董事長的，中層管理者不愿意負責(zé)任，不管大事小事都給董事長批，董事長想放權(quán)又不敢放權(quán)。

    駕馭人才有誤區(qū)

    M企業(yè)的人才現(xiàn)象其實是許多民營企業(yè)的縮影，這類企業(yè)難駕馭人才，留住人才，更多原因在于：

    1.難識自我，機制低下。很多企業(yè)老板，其實是不了解自己的基礎(chǔ)，不知道自己實力的。他們在引進空降人才時，就存在盲目跟風(fēng)現(xiàn)象。缺乏戰(zhàn)略眼光，并不清楚和深入了解這些人才真正所能擔(dān)負得起的組織運營職責(zé)所在，最關(guān)鍵的還在于利益分配機制和運營管理機制的問題。

    2.用人失察，調(diào)和性差。企業(yè)老板沒有真正具備識人、用人的眼光與水平，常被動出現(xiàn)企業(yè)管理層人員頻繁換屆。尤其在一些民企中，老板與職業(yè)經(jīng)理人之間始終存在無法深層次兼容的關(guān)鍵性意識形態(tài)與操守，由此造成日常意見分歧、操作方法手段不同以及細節(jié)矛盾積累而產(chǎn)生積怨和不可逾越的鴻溝。

    3.互不信任，權(quán)力難放。一些老板也認為，國內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人職業(yè)能力沒有標(biāo)準(zhǔn)化，人性難以掌控。而職業(yè)經(jīng)理人一進來，馬上就不分青紅皂白，四處出擊，把企業(yè)折騰得差不多了，業(yè)績沒上去，待遇拿走了，剩下一個爛攤子要老板來收拾。面對這種情況，老板們更習(xí)慣于把企業(yè)控制權(quán)放在自己手里，讓其他人來做放不下心。

    4.理念錯誤，盲目平衡�，F(xiàn)今太多職業(yè)經(jīng)理人并非是“會說、會寫、會做”的三強良將，然而不少企業(yè)老板對人才整體水平的準(zhǔn)確考量有偏差，特別針對于高薪獵挖的人才，不乏完美標(biāo)準(zhǔn)要求者，其既然花了錢就應(yīng)請最好的心理違背了擇人原則，與企業(yè)不同發(fā)展階段的實際需求脫節(jié)，從而導(dǎo)致越用越尷尬。

    建立良好人才機制

    企業(yè)的人才機制以及運營效果，將對企業(yè)產(chǎn)生最直接的作用，而人是起決定性作用的因素。就中國企業(yè)的實踐來看，人力資源所創(chuàng)造的價值要遠遠大于其他資源所創(chuàng)造的價值。當(dāng)然，人力資源所創(chuàng)造的浪費和損耗也要遠遠大于其他資源所帶來的影響，一個企業(yè)是否優(yōu)秀和具有市場競爭力，關(guān)鍵就在于它的“人才隊伍”是否優(yōu)秀，高管團隊是否優(yōu)秀，企業(yè)和老板在用人中是否具備“刮骨療毒”的果敢與魄力。

    好老板就是“好人才”。一個企業(yè)的高管團隊本身要有合理的人才結(jié)構(gòu)，人才素質(zhì)也要差異化，性格氣質(zhì)也要有互補性。所以，一個企業(yè)的好老板，就應(yīng)該是一個非常優(yōu)秀的“人才”。因為好老板要去有意識地做一個好的領(lǐng)導(dǎo)者，掌握領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)，掌握領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，樹立領(lǐng)導(dǎo)威信。作為領(lǐng)導(dǎo)者，需要有宏觀洞察力，需要有戰(zhàn)略眼光和果斷決策的能力，領(lǐng)導(dǎo)者的掌舵人角色和參與重大決策能力是至關(guān)重要的。

    好老板要知人善任，敢于激發(fā)組織潛能。一個優(yōu)秀的組織，總是會不斷有年輕有為的人才涌現(xiàn)，老板要大膽使用，破格提拔，同時對于現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)團隊也要有更多的學(xué)習(xí)提升機會，去優(yōu)秀企業(yè)參觀訪問交流，借鑒先進經(jīng)驗，努力做到“用人之長，克人所短”，并且可以設(shè)立企業(yè)管理意見箱，建立企業(yè)內(nèi)部的管理顧問團。

    領(lǐng)導(dǎo)為主，管理為輔。老板要做的是以身作則，高度遵守企業(yè)組織紀律，不濫用職務(wù)權(quán)力和其他影響力，不以私損公；領(lǐng)導(dǎo)成員間要持務(wù)實開放心態(tài)，開誠布公，不斷開放視野。企業(yè)引進高管人才等重大事務(wù)要形成科學(xué)的決策機制。

    關(guān)注最核心的事情。在企業(yè)中，經(jīng)常有因人設(shè)崗或因人設(shè)部門的情況，每個新來的經(jīng)理人，在不能改變原有體系的情況下，馬上又弄一套新的組織出來，仿佛只有一種管理模式才是正確的。原來的經(jīng)理人則因為過去的成績或某種關(guān)系，也要堅持自己的辦事原則和管理方法。而老板在其中，卻只能達成表面妥協(xié)。對此，企業(yè)和老板需把握：不能為企業(yè)創(chuàng)造價值的事情，可能要產(chǎn)生內(nèi)耗的事情，堅決要少做或杜絕。在企業(yè)的人才組織結(jié)構(gòu)變革和調(diào)整上，企業(yè)老板和高管要起到積極的主導(dǎo)作用，盡量將關(guān)注點聚焦在最核心的事情上，確立客觀、公正和科學(xué)的績效標(biāo)準(zhǔn)，建立職位能力勝任模型和科學(xué)的評價人才機制，以業(yè)績和數(shù)據(jù)說話。

    理清關(guān)系，坦誠合作。在許多企業(yè)中，由于職業(yè)經(jīng)理人無法突破人際障礙，最終形成了人情大于人性的“企業(yè)文化”，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展所需的真正人才無端流失或無法引進。如果在當(dāng)斷的時候不斷，該協(xié)調(diào)處理的時候，怕問題爆發(fā)而猶豫不定，企業(yè)危機就會像種子一樣潛伏下來。對于企業(yè)或老板科學(xué)合理的用人，不僅要迅速找到治標(biāo)的方法，并且要找到治本之法，而不能將問題的實質(zhì)矛盾掩蓋。

    老板要使人才間有競爭，更要與人才有深度、坦誠的合作。在企業(yè)管理當(dāng)中，通過高管團隊真誠的努力，完全可以在企業(yè)內(nèi)部建立起信任文化和信任機制。企業(yè)高層的管理基本只限于整體布局和中層隊伍的管理和指導(dǎo)，高層對于基層，主要是傾聽他們的聲音，將從整體上思考解決方案。中層管理者則要將戰(zhàn)略執(zhí)行下去，強調(diào)執(zhí)行能力和執(zhí)行方法，對于中層的考核主要以業(yè)績和管理說話。《中國質(zhì)量報》