企業(yè)的成功取決于行動(dòng)而非產(chǎn)品

如何帶領(lǐng)公司獲得成功可能讓人一籌莫展。你會(huì)不斷地面對(duì)潛在機(jī)遇，需要進(jìn)行各種決策，面對(duì)各種困境。如何才能從競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出？

 

成功就是事先許諾自己將要?jiǎng)?chuàng)造的價(jià)值，隨后全力以赴實(shí)現(xiàn)自己的諾言。成功取決于你的行動(dòng)，而非產(chǎn)品。

 

你或許覺得你的企業(yè)難以勝任，但我們所熟知的那些最成功的公司都恰恰做到了這一點(diǎn)。

 

 

張瑞敏的一錘，砸出了一家世界企業(yè)

1984年的中國(guó)，正值鄧小平開展改革開放的初期。數(shù)百萬(wàn)中國(guó)人民的生活水平開始提高，電視、冰箱和洗衣機(jī)這“三大件”成為群眾的新需求。青島是中國(guó)首批沿海開放城市之一，成立于30年代的青島電冰箱廠是一家市屬企業(yè)，其冰箱產(chǎn)品全部脫銷。當(dāng)時(shí)月產(chǎn)量只有80臺(tái)，焦急的消費(fèi)者會(huì)聚集在送貨車周圍，趕在下貨之前就將這些稀缺的設(shè)備搶購(gòu)一空。

 

然而，盡管壟斷了市場(chǎng)，但工廠確是個(gè)爛攤子：負(fù)債146萬(wàn)元人民幣，拖欠800位工人好幾個(gè)月的工資，連工廠大門都被拿來劈柴生火。在三位廠長(zhǎng)接連不斷地辭職后，時(shí)年35歲的青島家電公司副經(jīng)理張瑞敏臨危受命，接手工廠，解決各種緊迫的運(yùn)營(yíng)問題。

 

隨后發(fā)生了一件幾乎前所未有的事件。一位顧客寫信給張瑞敏，抱怨冰箱不能制冷。張瑞敏派了一些員工去倉(cāng)庫(kù)找一臺(tái)更換，員工回來報(bào)告說，庫(kù)存的近400臺(tái)冰箱里有76臺(tái)不能工作。張瑞敏有些沮喪，但同時(shí)也看到了機(jī)會(huì)：中國(guó)的中產(chǎn)階級(jí)即將崛起，大家今后不會(huì)再容忍問題產(chǎn)品。如果能搶在同行前解決質(zhì)量問題，這家青島的小型冰箱廠有機(jī)會(huì)脫穎而出。

 

從那時(shí)起，張瑞敏向員工宣布“每件出廠的產(chǎn)品必須是一等品”。他讓員工將76臺(tái)有問題的冰箱拖到工廠外的大街上一字排開，他拿了一柄鐵錘，當(dāng)著全體工人和當(dāng)?shù)厝罕姷拿�，帶頭將這些冰箱砸碎（這柄鐵錘目前收藏在北京的國(guó)家歷史博物館）。

 

大家都知道，這些冰箱根本不愁銷路；即使是有問題的冰箱也能修好，一臺(tái)的價(jià)格相當(dāng)于一位工人兩年多的工資。但張瑞敏的這種做法，卻將企業(yè)的新形象灌輸?shù)矫總�(gè)人的心中。他們不像大多數(shù)中國(guó)企業(yè)那樣，認(rèn)為消費(fèi)者收入低、沒有消費(fèi)經(jīng)驗(yàn)，給什么就會(huì)接受什么。要成為能解決中國(guó)消費(fèi)者實(shí)際問題的企業(yè)，首先就要從質(zhì)量差這一問題入手。

 

還有來自消費(fèi)者關(guān)于洗衣機(jī)的投訴，海爾同樣馬上采取了行動(dòng)。他們發(fā)現(xiàn)有些農(nóng)民在用洗衣機(jī)洗紅薯，海爾從中發(fā)現(xiàn)了生產(chǎn)定制家電的商機(jī)，他們現(xiàn)在在中國(guó)生產(chǎn)能洗蔬菜的洗衣機(jī)、在尼日利亞生產(chǎn)停電還能制冷的冰箱，甚至還生產(chǎn)能放在美國(guó)宿舍里使用的小冰箱。海爾承諾要幫助客戶解決問題，雖然有違規(guī)模生產(chǎn)的概念，但海爾搭建了自己所需的能力來實(shí)現(xiàn)公司的理想。

 

“不忘初心”幫助阿迪達(dá)斯重振旗鼓

 

在20世紀(jì)80年代中期，運(yùn)動(dòng)裝生產(chǎn)商阿迪達(dá)斯就以令人驚訝的方式學(xué)習(xí)到了這一點(diǎn)，并且從瀕臨破產(chǎn)的絕境中復(fù)蘇。阿迪達(dá)斯總部位于德國(guó)巴伐利亞州的一座小鎮(zhèn)，靠近紐倫堡，自1949年創(chuàng)立以來就一直由總經(jīng)理阿道夫·達(dá)斯勒（Adolf Dassler，綽號(hào)“阿迪”）帶領(lǐng)。達(dá)斯勒是一位專注于高性能運(yùn)動(dòng)鞋的設(shè)計(jì)師，他設(shè)計(jì)的足球鞋重量只有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的三分之二。在設(shè)計(jì)的球鞋幫助西德隊(duì)贏得1954年世界杯冠軍后，阿迪達(dá)斯的聲名大噪。利用達(dá)斯勒與運(yùn)動(dòng)員的直接接觸以及對(duì)他們需求的深入洞察，阿迪達(dá)斯憑借針對(duì)各類競(jìng)賽開發(fā)運(yùn)動(dòng)鞋的專長(zhǎng)而聞名于世。

盡管這類知識(shí)很少以指導(dǎo)說明或流程的方式記錄下來，但卻以藝術(shù)品的形式實(shí)現(xiàn)了制度化：這是一座由各類原型鞋和其他設(shè)計(jì)實(shí)驗(yàn)方案所組成的小型博物館。當(dāng)達(dá)斯勒于1978年去世后，公司就失去了方向。根據(jù)管理研究人員尼古拉斯·因德（Nicholas Ind）、奧里奧爾·伊格萊西亞斯（Oriol Iglesias）和馬伊肯·舒爾茨（Majken Schultz）的說法，阿迪達(dá)斯曾試圖與耐克和彪馬在時(shí)尚和價(jià)格方面開展競(jìng)爭(zhēng)。結(jié)果，利潤(rùn)的縮水導(dǎo)致公司瀕臨破產(chǎn)，并于1989年被收購(gòu)。來自金霸王的營(yíng)銷專家兼柔道愛好者瑞內(nèi)·雅吉（René Jäggi）受聘協(xié)助阿迪達(dá)斯走出困境。他聘請(qǐng)了兩位前耐克的經(jīng)理彼得·摩爾（Peter Moore）和羅伯·斯特拉瑟（Rob Strasser）考察阿迪達(dá)斯的運(yùn)營(yíng)情況。摩爾回憶道：“我在博物館里只待了大約五分鐘就認(rèn)識(shí)到，他們手上有個(gè)金礦，只是他們自己不知道罷了。”

 

隨著這批古老的原型鞋再度進(jìn)入視野，來自過去的隱性知識(shí)幫助阿迪達(dá)斯煥發(fā)了活力。“阿迪達(dá)斯開始重建檔案館”，因德、伊格萊西亞斯和舒爾茨解釋道，“他們從收藏者手中回購(gòu)鞋子和服裝，并號(hào)召捐贈(zèng)（過去的阿迪達(dá)斯產(chǎn)品）。他們還要求管理人員思考當(dāng)前的工作，希望將哪些東西保存和記錄下來。他們重建了檔案館，（截至2014年）有90 000件實(shí)物資料和10 000件圖片資料，”以及大量達(dá)斯勒的筆記，目標(biāo)是生產(chǎn)出具有創(chuàng)始人達(dá)斯勒精神的新產(chǎn)品：工業(yè)時(shí)代的匠人精神、永恒的本真、功能第一。

 

當(dāng)然，這并不足以再現(xiàn)昔日的實(shí)驗(yàn)方案。在摩爾和斯特拉瑟的鼓勵(lì)和支持下，一群研究人員再接再厲，打造起運(yùn)動(dòng)員友好的全面設(shè)計(jì)能力，而不是僅限于一兩種拳頭產(chǎn)品。阿迪達(dá)斯很快開始以達(dá)斯勒與運(yùn)動(dòng)員合作開展實(shí)驗(yàn)的傳統(tǒng)慣例生產(chǎn)新的運(yùn)動(dòng)鞋。其中的一條名為Equipment的產(chǎn)品線側(cè)重于輕量化設(shè)計(jì)和本真。后來該產(chǎn)品線改名為Performance，占到目前阿迪達(dá)斯銷量的75%。另一款憑借重新煥發(fā)生機(jī)的創(chuàng)新能力生產(chǎn)出的Stan Smith網(wǎng)球鞋，銷量已逾6 000萬(wàn)雙。

 

公司重新獲得了巨大的商業(yè)成功，阿迪達(dá)斯搭建了差異化能力并贏得了市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)地位。

 

普華永道思略特公司在過去十多年研究了世界上最成功的一些公司。他們的產(chǎn)品和服務(wù)在所關(guān)注的市場(chǎng)中占據(jù)著令人羨慕的地位，并且堅(jiān)定不移地兌現(xiàn)著自己的承諾。企業(yè)從上到下的每一級(jí)，都能不可思議地做出正確的選擇，哪怕這些選擇與行業(yè)的傳統(tǒng)觀點(diǎn)背道而馳。這類企業(yè)各自有著獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)方式，但又有一個(gè)共性。成功都明顯歸因于開展工作的獨(dú)特方式：企業(yè)能力。

 

他們將研究成果寫就《讓戰(zhàn)略落地》一書，本書揭示了五大管理行動(dòng)，來幫助企業(yè)將美好的愿景轉(zhuǎn)化為連貫性的行動(dòng)，構(gòu)建企業(yè)的核心能力。