房企高管如何做好經(jīng)營(yíng)管理

導(dǎo)讀：房企的經(jīng)營(yíng)管理發(fā)展與提升，需要經(jīng)歷從項(xiàng)目級(jí)利潤(rùn)管控、企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)管控、數(shù)字化經(jīng)營(yíng)管理平臺(tái)三個(gè)階段，才能最終實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理水平從稚嫩走向成熟。

 

拿地時(shí)規(guī)劃的項(xiàng)目利潤(rùn)，現(xiàn)在都跑到哪兒去了?

 

為什么有的房企銷售業(yè)績(jī)持續(xù)上升，卻不見(jiàn)盈利?

 

為什么有的房企工程進(jìn)度一路綠燈，卻存貨滯銷占用大量資金?

 

為什么有的房企明明處于行業(yè)領(lǐng)先地位，而利潤(rùn)卻低于行業(yè)平均水平?

 

如何從“黃金十年”的一味追求擴(kuò)張、利潤(rùn)，快速進(jìn)入追求規(guī)模和效益平衡的“白銀十年”，是眾多房企從“少年時(shí)代”走向“青年時(shí)代”所需要面臨的重大挑戰(zhàn)，而這正是當(dāng)前行業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平從稚嫩走向成熟的必然之路。

從稚嫩走向成熟要跨三個(gè)臺(tái)階

 

基于標(biāo)桿地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理最佳實(shí)踐研究表明，房企的經(jīng)營(yíng)管理發(fā)展與提升，需要經(jīng)歷從項(xiàng)目級(jí)利潤(rùn)管控、企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)管控、數(shù)字化經(jīng)營(yíng)管理平臺(tái)三個(gè)階段，才能最終實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理水平從稚嫩走向成熟。如下圖所示：

房企的經(jīng)營(yíng)管理提升路徑，是以經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為核心、以銷售收入管理、成本管理、費(fèi)用管理為管理重點(diǎn)，并通過(guò)貨值管控、項(xiàng)目利潤(rùn)動(dòng)態(tài)跟蹤、動(dòng)態(tài)現(xiàn)金流管控等多種管理手段，幫助地產(chǎn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)“管1 年，看3 年”戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)健成長(zhǎng)。

 

初級(jí)抓項(xiàng)目利潤(rùn)，中級(jí)控經(jīng)營(yíng)節(jié)奏，高級(jí)做行業(yè)對(duì)標(biāo)

 

房企應(yīng)該怎么一步步邁上這三個(gè)臺(tái)階，梯次提升經(jīng)營(yíng)管理水平?經(jīng)營(yíng)管理的成長(zhǎng)體現(xiàn)在管理重心和經(jīng)營(yíng)視角的變化，從最初關(guān)注項(xiàng)目利潤(rùn)，轉(zhuǎn)移到關(guān)注企業(yè)的規(guī)劃和效益，最終關(guān)注企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營(yíng)。這條管理提升之路沒(méi)有捷徑，房企不能一步登天、拔苗助長(zhǎng)，需要腳踏實(shí)地，一步一個(gè)臺(tái)階“通關(guān)”。

 

項(xiàng)目利潤(rùn)管控，適合于房企管理成熟度較低的階段。在此階段，房企關(guān)注的是資金的投放與收益的實(shí)現(xiàn)，對(duì)項(xiàng)目利潤(rùn)的管控是本階段的核心。此時(shí)需要做好投資預(yù)算、銷售預(yù)算，做好資金的安排，在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目利潤(rùn)從“天賜”到“內(nèi)生”的蛻變。

 

企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)管控，適合于房企規(guī)�；瘮U(kuò)張階段。在此階段，企業(yè)已經(jīng)有一定的管理基礎(chǔ)，對(duì)于經(jīng)營(yíng)節(jié)奏的掌控則成為核心，聚焦于產(chǎn)銷匹配平衡、動(dòng)態(tài)收益跟蹤、利潤(rùn)規(guī)劃調(diào)節(jié)、現(xiàn)金流安全等管理視角，幫助企業(yè)在快速發(fā)展中，“十個(gè)指頭彈好琴”。另外，需要企業(yè)基于未來(lái)3 ～ 5 年戰(zhàn)略目標(biāo)，快速構(gòu)建彈性經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的管控體系，保障企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的達(dá)成，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的自我提升。在此階段，每個(gè)企業(yè)的管理重點(diǎn)存在著差異，有企業(yè)關(guān)注經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與資源的缺口，有些企業(yè)關(guān)注土地儲(chǔ)備，有企業(yè)關(guān)注地塊、項(xiàng)目、分期的收益跟蹤。

 

數(shù)字化經(jīng)營(yíng)管理平臺(tái)，適合于房企有較好的管理基礎(chǔ)的階段。在此階段，企業(yè)需要通過(guò)梳理核心經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，鎖定內(nèi)外部標(biāo)桿，打造企業(yè)的數(shù)字化經(jīng)營(yíng)管理平臺(tái)，可以在“比(行業(yè)比對(duì))、學(xué)(標(biāo)桿學(xué)習(xí))、趕(尋找差距、追趕目標(biāo))、幫(對(duì)標(biāo)伙伴)、超(追求卓越)”中，幫助企業(yè)適應(yīng)迅速變化的行業(yè)環(huán)境，建立全新競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在競(jìng)爭(zhēng)中鎖定自己的江湖地位。

 

沒(méi)有預(yù)算就沒(méi)有業(yè)務(wù);同樣，沒(méi)有業(yè)務(wù)就沒(méi)有預(yù)算。在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，需要企業(yè)各專業(yè)線，包括工程、成本、設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)等專業(yè)線人員，基于經(jīng)營(yíng)管理視角，在過(guò)程中制定經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)、分解形成經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃、在過(guò)程中做好經(jīng)營(yíng)分析與管理控制評(píng)價(jià)，保障經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的達(dá)成。

 

無(wú)論企業(yè)處于哪種經(jīng)營(yíng)管理的發(fā)展階段，都應(yīng)該在企業(yè)內(nèi)部自發(fā)形成契約化、數(shù)字化、透明化、程序化的企業(yè)文化，以此作為企業(yè)文化載體，在企業(yè)內(nèi)部建立“數(shù)字化”的經(jīng)營(yíng)管理文化，是企業(yè)管理水平從“幼兒”時(shí)期步入“青年”時(shí)期，最終達(dá)到成熟期的金鑰匙，最終臻至“無(wú)為而治”的境界。