如何讓各層級領導者做出優(yōu)秀的業(yè)績

一、企業(yè)為什么要建立業(yè)績梯隊？

 

不論是任何組織或企業(yè)的領導，大都會犯同樣的錯誤，那就是沒有做該層級應該做的事情，越俎代庖，事必躬親，本該是由下級負責的事情，他卻要親自來處理，幾乎在每一個領域內(nèi)，都會發(fā)現(xiàn)有領導犯這樣的錯誤，企業(yè)組織缺乏效能，員工敬業(yè)度不高。

 

德羅特針對這一問題，通過《業(yè)績梯隊》一書向大家分享了這些年的研究結果，通過明確組織內(nèi)部各個領導層級存在的目的和應該達成的具體業(yè)績，解決了這一根深蒂固的、長期存在的問題，保證了企業(yè)長期和短期經(jīng)營的成功。

 

 

二、什么是業(yè)績梯隊？

 

德羅特提出的《業(yè)績梯隊》的概念是基于以下想法：

 

每個層級的設置都具有其獨特的目的

每個層級都要達成特定的業(yè)績

每個層級都要為下一層級的成功做出貢獻

層級間都是緊密相連的，彼此間不能重疊

在這張圖里，呈現(xiàn)了領導梯隊和業(yè)績梯隊之間的關系，以下這張圖是對業(yè)績梯隊的每一層級的說明：

業(yè)績梯隊的模型，它能直觀的反應出每一層級的結果和各層級之間的關系，向我們呈現(xiàn)了一整幅畫面，顯示了企業(yè)在運營中如何才能實現(xiàn)高效率、高效能。

 

三、業(yè)績梯隊給企業(yè)帶來的好處？

 

1. 不同層級所期望的業(yè)績可以清楚地區(qū)分，能夠使各層級的領導對其工作更加清晰和聚焦，從而取得更好的業(yè)績。每一位員工也都能明白其所在層級需要完成什么樣的工作。組織設計要達到的最好目標是要實現(xiàn)上述理想狀況，事實上，大部分組織設計往往都花費在設計企業(yè)的橫向架構上了。業(yè)績梯隊在企業(yè)中的實踐可以非常有力地證明，企業(yè)的大部分問題都是縱向架構上的問題。明確組織中各個層級存在的具體目的，可以幫助企業(yè)克服日常工作中縱向架構上所存在的各種問題。

 

2. 可以降低對領導數(shù)量的要求�，F(xiàn)在可能實現(xiàn)任用較少數(shù)量但較高水平的領導，這是因為如果各層級的領導都能夠明白其所在層級存在的目的，能夠在正確的層級做應該做的工作，并且不再做他們以前所在層級的工作，那么領導的管控范圍就會比以前更大。

 

3. 可以衡量所有必須要實現(xiàn)的業(yè)績，而不僅限于衡量財務的結果，從而促使企業(yè)更好地實現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績，由工作內(nèi)容驅動業(yè)務發(fā)展。在衡量時，既要考核客觀目標，也要考核主觀目標，二者對應的工作也要做相應考核。

 

4. 明確各個層級的工作任務有助于實現(xiàn)企業(yè)管理的透明化。比如說，即使企業(yè)的首席執(zhí)行官身在異地，他也能對遠處工作的一線經(jīng)理的工作情況了如指掌。他只需要問幾個簡單的問題，就能了解到有關情況或指出需要解決的問題。

 

5. 關于用人的決策能力將大幅提升。使用業(yè)績梯隊模型，可以使對崗位的要求和對業(yè)績的要求更加具體和清晰，遴選的決策也會更客觀和更可靠。通過使用一整套的衡量標準，很容易判斷出誰應該升職，誰不應該升職。決策標準的連續(xù)性，能夠提高整個企業(yè)各層級之間工作上的連貫性。

 

6. 有助于領導更合理地分配時間，因為各層級的領導只有清楚地了解了必須要實現(xiàn)的業(yè)績，他們才能在正確的層級上工作。例如，那些收入豐厚的企業(yè)高級管理者往往需要對其更為復雜的工作進行考核，大多數(shù)企業(yè)的產(chǎn)品交付和服務提供則是由級別較低的、薪酬也相對較低的員工來完成。以往那種拿著高工資干“擦玻璃”活的現(xiàn)象再也不會出現(xiàn)了。領導職位的管控范圍也會得以擴大，而不需要增加任何成本。

 

7. 員工發(fā)展與輔導目標會以業(yè)績作為基礎，更加清晰。這樣，不論是所投入的金錢還是時間，都會產(chǎn)生比以往更好的經(jīng)營業(yè)績。對員工的輔導更有目的性，員工的成長結果也可以進行衡量了。

 

四、建立業(yè)績梯隊的流程和方法

 

以下建立業(yè)績梯隊模型的流程包的六個步驟會：

 

明確建立業(yè)績梯隊目的

收集數(shù)據(jù)和信息，找出企業(yè)當前需要實現(xiàn)的業(yè)績是什么，以及哪些業(yè)績是應該做但是目前還沒有做的

對收集的數(shù)據(jù)進行排序和解碼：用一種有效的方式對收集的數(shù)據(jù)進行整理

明確各層級要實現(xiàn)的業(yè)績和其衡量標準

驗證并確定衡量標準：獲得領導的同意

允許業(yè)績梯隊具有一定的靈活性：允許不同的工作團隊根據(jù)其具體需求調(diào)整業(yè)績衡量的標準

 

五、如何判斷企業(yè)是否需要建立業(yè)績梯隊？

 

對以下這些問題的思考會有助于找到這個問題的答案：

 

在你供職的企業(yè)里，每位領導現(xiàn)在想要努力實現(xiàn)的結果是什么，你能否快速得到這個答案呢？

所要實現(xiàn)的關鍵業(yè)績是否都已經(jīng)指派下去了？

在企業(yè)內(nèi)內(nèi)部每個領導清楚自己的角色和該層應該達成的業(yè)績嗎？每位領導是否都清楚實現(xiàn)最佳業(yè)績所需的各項要求嗎？

每位領導否用正確方式完成正確的工作？你知道哪些領導約束了其直接下屬業(yè)績的發(fā)揮？

 

如果你對其中任何一個問題的答案是否定的，那么你就需要借助業(yè)績梯隊模型來幫助你得到肯定的答案。

 

六、業(yè)績梯隊模型的實踐應用實例

 

很多企業(yè)已經(jīng)通過各種不同的方式，獲益于業(yè)績梯隊模型。近幾年我在企業(yè)領導力教練，幫助企業(yè)培養(yǎng)和發(fā)展管理人才中，結合領導梯隊和業(yè)績梯隊模型做了一些實踐，收到了很好的結果。

在我輔導的一家企業(yè)，在理解了業(yè)績梯隊的模型后，企業(yè)管理者都意識到有必要需要澄清各層級的業(yè)績是什么，只有這樣管理者才能在正確的層級做正確的事，組織才能有效能。將來這個業(yè)績梯隊建立的結果將作為評估每個人工作的有效性，同時也作為他們發(fā)展的依據(jù)。我?guī)ьI這家公司的高管團隊一起澄清了企業(yè)領導梯隊層級，確定了每個層級的業(yè)績應當包含哪些內(nèi)容，定義了管理者的角色，和每一層級要達成的業(yè)績標準。在此基礎上，我們讓每位高管團隊成員按照這個標準，重新梳理出的自己的關鍵職責和關鍵業(yè)績KPI，組織高管團隊一起對每個高管團隊成員梳理出的結果進行研討，提出修改意見，制定出公司高管團隊層級業(yè)績標準。

 

根據(jù)這個標準我們和每個成員的上級領導一起對每位高管團隊成員進行了三角輔導，通過輔導，學員明確了自己在哪個角色需要發(fā)展，在哪些職責上要擔負起責任，設定了發(fā)展目標，同時我們還建立起定期的三角回顧機制，定期檢驗和回顧高管團隊的變化情況，促進高管團隊成員的發(fā)展。由于每個高管團隊成員經(jīng)過這一過程，對業(yè)績梯隊概念有了高度一致的共識，之后在企業(yè)內(nèi)部至上而下推進了這項工作。在后期對高管們進行了訪談他們在應用業(yè)績梯隊的收獲時，大家普遍的回答體現(xiàn)在以下幾個方面：

 

1. 對自己的管理角色有了正確的認知，擺正了自己的位置。以前空談角色，當問到具體要承擔哪些角色時也說不清楚，現(xiàn)在不但自己清晰了，各層級管理者對自己的角色也清晰了。

 

2. 管理角色得到了相應的拓展，開始做出全面的業(yè)績。以前只是關注簡單的幾個角色，沒有關注到這個層級的全面角色，做出的業(yè)績也是有限。

 

3. 管理者開始把時間和精力投入到自己角色要求的工作上，能夠抓住重點，分清主次而且也可以抗干擾了。

 

4. 由于澄清了不同層級的業(yè)績梯隊，管理角色，各層級的管理的積極性和管理潛能得到了激發(fā)。