威納爾斯基：什么樣的人有資格當(dāng)團(tuán)隊的老大？！

文/【美】諾曼•威納爾斯基：斯坦福研究院風(fēng)險投資集團(tuán)總裁，Siri公司創(chuàng)始人和董事會成員；【美】亨利•克雷歇爾：曾在國際私募股權(quán)投資巨頭華平投資集團(tuán)擔(dān)任高級合伙人兼執(zhí)行董事超過30年。

盡管團(tuán)隊的整體實力至關(guān)重要，但作為公司領(lǐng)頭人的CEO才是整個團(tuán)隊的重中之重。

 

這個團(tuán)隊老大到底有多重要呢？

 

他掌控著團(tuán)隊所有決策的最終裁決權(quán)，包括公司戰(zhàn)略、企業(yè)文化、人事任免、獎懲制度、公司發(fā)展日程、里程碑式事件、產(chǎn)品的可交付性等。

 

他本人必須道德高尚、正直無私，能獲得整個團(tuán)隊對他的忠誠與信任；他本人必須善于傾聽，博采眾長，能靈活應(yīng)對商界的瞬息萬變。最重要的是，他本人必須精力充沛、雄心萬丈、激情澎湃、干勁十足，并借此創(chuàng)造出一家能夠改變世界的企業(yè)。

 

01

 

維諾德·科斯拉是世界風(fēng)險投資巨頭之一，曾對他愿意投資并為其董事會出謀劃策的總裁類型發(fā)表過個人見解。

 

他說他尋求的是有著全新理念的人才。他欣賞的理念是能在行業(yè)中推陳出新，而非僅僅尋求在現(xiàn)有業(yè)務(wù)種類中謀得一席之地。

 

科斯拉期望公司總裁與團(tuán)隊成員既對企業(yè)前景大膽規(guī)劃，又能堅定不移地執(zhí)行下去。他曾說：“我們所要的，既不是那些通過焦點小組討論決定產(chǎn)品特質(zhì)的人，因為這樣做只會讓一切變得平庸，也不是那些仰仗調(diào)查統(tǒng)計或大眾意見的人。眾人皆知，史蒂夫·喬布斯就常常無視調(diào)查統(tǒng)計中所提出的建議。構(gòu)想真正新穎的產(chǎn)品概念，取決于高遠(yuǎn)的眼光，而不是瑣碎的程序。它需要的是視野、熱忱，以及勇敢堅定的信念。”

 

關(guān)于他有所期許并愿意為其投資的那類總裁，科斯拉有兩句摯愛名言。第一句引自蕭伯納：

 

遵循常理者，設(shè)法讓自己適應(yīng)世界；不循常理者，堅持讓世界適應(yīng)自己。由是，人類所有進(jìn)步皆仰仗于不循常理之人。

 

第二句引自馬丁·路德·金：

 

然而，朋友們，當(dāng)我快要結(jié)束我的講話時，讓我告訴你們，在美國和世界其他地方，有些事情會讓人感覺不對勁。我為自己有這樣的感覺而感到自豪，并且我希望這個世界上一切心性純良的人都能有同樣的感覺，這樣我們就會有所行動，并最終建立起一個美好的社會。

 

過往的經(jīng)驗告訴我們，每當(dāng)創(chuàng)建一家以技術(shù)突破為基礎(chǔ)的創(chuàng)業(yè)公司時，我們幾乎總會不可避免地遭到來自兩類質(zhì)疑者的批評。他們要么說這類創(chuàng)業(yè)別人早已做過，要么說這類創(chuàng)業(yè)絕無成功可能。

 

此時，只有科斯拉所倡導(dǎo)的那種領(lǐng)導(dǎo)能力和創(chuàng)業(yè)激情，才能讓你在面對這兩種反對聲時大步前行，才能讓你一直堅信自己創(chuàng)業(yè)可以成功，堅信你的創(chuàng)業(yè)實屬前所未有。

 

關(guān)于杰出的總裁應(yīng)該具備何種才能，人們的看法不盡相同。但其中一種才能定高居榜首，那就是激勵員工“知其不可而為之”的能力。

 

02

 

美國家得寶公司的聯(lián)合創(chuàng)始人肯·朗格尼曾有過這樣的妙論：“杰出的領(lǐng)導(dǎo)者能讓員工去做他們認(rèn)為自己不可能做到的事情，他給員工灌注信心并帶給他們安全感，讓他們覺得即使失敗也并非世界末日。失敗并不會讓人下場慘痛，它只不過意味著下回你得更努力，或者得換一種做事的方法。”

 

即使擁有再誘人的商業(yè)理念，若是領(lǐng)導(dǎo)層無能，創(chuàng)業(yè)也會失敗。有些總裁和其團(tuán)隊缺乏對產(chǎn)品的市場機(jī)遇和市場價值的清晰預(yù)測，更多的是缺乏市場領(lǐng)域和技術(shù)領(lǐng)域的經(jīng)驗和知識。

 

另有一些則因能力匱乏，要么無法領(lǐng)導(dǎo)下屬、激勵下屬，要么無法引領(lǐng)大家走出困境，要么無法辨識出新的機(jī)遇。還有一些則是雖然具有高瞻遠(yuǎn)矚的眼光，卻缺乏企業(yè)運(yùn)作的才能和執(zhí)行力。

 

平庸的總裁最致命的弱點也許是，在企業(yè)進(jìn)入市場、獲得收益的時候，他們對時機(jī)選擇和執(zhí)行風(fēng)險不能做出正確的評估。時間直接決定著燒錢數(shù)量，因此一旦判斷失誤，企業(yè)就會在達(dá)成既定目標(biāo)前陷入資金短缺的境地，而這一目標(biāo)的達(dá)成本來是可以給企業(yè)帶來更多投資的。這正是考驗總裁們是否敢于放手一搏、堅持到底的時候。有時不可避免地會貽誤時機(jī)，這也是企業(yè)進(jìn)入新市場所要付出的代價。

 

就拿閃存設(shè)備來說吧。閃迪公司創(chuàng)建幾年后才開辟出其主要市場，即數(shù)碼相機(jī)領(lǐng)域。正如總裁哈拉里所說：“閃存卡首先是應(yīng)用到數(shù)碼相機(jī)上，因為這一應(yīng)用贏得市場接受所花時間比我們預(yù)想的要長，所以我們公司的賠錢階段也比原計劃要長。不過，一旦人們接受了我們的產(chǎn)品，公司發(fā)展便一飛沖天了。”

 

幸好在那段時間里有一位堅定執(zhí)著的總裁和一批持續(xù)注資以示支持的投資人，閃迪公司才得以渡過難關(guān)。

 

按我們的經(jīng)驗來看，成功的總裁有一個相同的特質(zhì)，即能以身作則，領(lǐng)導(dǎo)一批愿意為著共同目標(biāo)拼盡全力的有才之士，并贏得其耿耿忠心。

 

同時，總裁具備鼓勵下屬實現(xiàn)前所未有之成就的能力。能在商場上開疆拓土的巨大誘惑會吸引無數(shù)人才前赴后繼。他們會心甘情愿地放棄近在眼前的經(jīng)濟(jì)回報，只為享受到成就一番嶄新事業(yè)的自豪感，比如為市場創(chuàng)造一個革命性的產(chǎn)品，或是創(chuàng)辦一家稱得上是業(yè)內(nèi)翹楚的公司。

 

與此同時，“一日為總裁，終身為總裁”的想法也是大家認(rèn)識上共同的誤區(qū)。公司在不同發(fā)展階段需要不同的領(lǐng)導(dǎo)型人才。我們所了解到的是，硅谷各公司總裁的平均在職年限至多為4 年。

 

杰出的首任總裁能知曉公司何時已發(fā)展到需要新的力量和新的領(lǐng)導(dǎo)層的階段。公司真要是發(fā)展到了這個階段，其實并不會對首任總裁產(chǎn)生什么不利，相反，這倒是給了他一個機(jī)會，讓他去另一家剛起步的公司擔(dān)任總裁。