如何解決績(jī)效管理中“天高皇帝遠(yuǎn)”的問題

當(dāng)企業(yè)擴(kuò)張壯大到一定階段之后，必然會(huì)走上規(guī)�；�的道路，例如在異地城市開辦分、子公司。那么今天我們就來聊一聊如何做好分、子公司的績(jī)效話題。如果你是集團(tuán)公司的績(jī)效負(fù)責(zé)人，如何保證集團(tuán)的績(jī)效政策在分、子公司推行呢？如果你是分、子公司的績(jī)效負(fù)責(zé)人，如何在集團(tuán)公司的績(jī)效方向上，實(shí)施更符合分公司特色的績(jī)效管理呢？

 

元朝民謠《臺(tái)溫處樹旗謠》：天高皇帝遠(yuǎn)，民少相公多。一日三遍打，不反待如何。意思是在遠(yuǎn)離中央的偏遠(yuǎn)之地，律法得不到貫徹，百姓權(quán)益得不到保障。從這條民謠中可以看出，對(duì)遠(yuǎn)離管控中心的力量，一方面要做到監(jiān)管到位，確保律法的有效貫徹，另一方面要因地制宜，保障群體權(quán)益的合理分配。

 

一、建立績(jī)效管理意義的共識(shí)

 

績(jī)效管理是指組織為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，通過對(duì)部門或員工的工作結(jié)果、行為表現(xiàn)、工作態(tài)度及綜合素質(zhì)的全面監(jiān)測(cè)、分析和評(píng)價(jià)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，不斷改善員工行為，提高素質(zhì)，挖掘潛力，并使其為了戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而努力工作的活動(dòng)過程。

 

1、績(jī)效管理是目標(biāo)管理：

 

績(jī)效管理是為了保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，一方面是指通過戰(zhàn)略地圖、魚骨圖等工具，將企業(yè)目標(biāo)按照公司-部門-個(gè)人逐步層層分解，使用SMART工具清晰的表達(dá)出具體達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)，確保在追求目標(biāo)的路上“事事有人做”，并向著一個(gè)正確的方向努力。另一方面是保證企業(yè)人財(cái)物資源的分配側(cè)重點(diǎn)在于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)資源的調(diào)動(dòng)以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)為依據(jù)。

 

2、績(jī)效管理是溝通工具：

 

一套績(jī)效管理體系的確立、宣貫、推行、評(píng)估、改進(jìn)的過程，即是企業(yè)自身梳理、上下溝通的過程�？�(jī)效溝通是績(jī)效管理的核心，為績(jī)效執(zhí)行過程中存在的困難和誤差的解決提供溝通渠道，主要包含四個(gè)方面：目標(biāo)制定溝通、績(jī)效實(shí)施溝通、績(jī)效反饋溝通、績(jī)效改進(jìn)溝通。

 

3、績(jī)效管理是過程管理：

 

將80%的精力放在過程管理上，這樣目標(biāo)的達(dá)成就是水到渠成的事情。績(jī)效管理如果緊盯結(jié)果，認(rèn)為績(jī)效考核的意義在于收集最后的考核結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)罰，那么績(jī)效管理就會(huì)成為一個(gè)無解的難題，最后要么流于形式，要么怨聲載道。我們必須在管理者中樹立這樣一個(gè)態(tài)度，在績(jī)效管理的過程中，上級(jí)是下級(jí)的教練和導(dǎo)師，而不是批評(píng)者。

 

二、配備可推行績(jī)效管理的HR

 

一個(gè)差不多的HR和一個(gè)優(yōu)秀的HR，日常人事管理工作差別不大。但是在績(jī)效管理這類成體系的人事工作上差異就很明顯，雖然推行績(jī)效失敗的鍋HR不背，但是一名優(yōu)秀的HR經(jīng)理/總監(jiān)在績(jī)效管理過程中意義重大。雖然績(jī)效管理小組成員中會(huì)包含各位大佬，還有老板坐鎮(zhèn)，HR手持尚方寶劍，但是最終的項(xiàng)目推動(dòng)人還是HR，一個(gè)好的HR經(jīng)理有功力帶著各部門老大完成績(jī)效管理的四個(gè)階段的任務(wù)：績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核與績(jī)效反饋。

 

1、績(jī)效計(jì)劃：明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過工作分析制定有效的職責(zé)說明書、按照崗位職責(zé)明確各崗位的考核指標(biāo)及達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)，上級(jí)和下級(jí)要對(duì)擬定的指標(biāo)達(dá)成共識(shí)。

 

能量化盡量量化：比如銷售額要達(dá)到5000萬元，招聘50名車間工人、回款率100%等。

 

不能量化要細(xì)化：不能量化的工作，將該工作進(jìn)行分解，明確達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，比如良好的工作態(tài)度，可以細(xì)化為服從工作安排、遵守工作紀(jì)律等。

 

不能細(xì)化的流程化：有些工作機(jī)械、單一，量化和細(xì)化都無法準(zhǔn)確的衡量該任務(wù)，但是通過描述他們的工作過程，并對(duì)達(dá)成結(jié)果評(píng)級(jí)，來進(jìn)行衡量。

 

2、績(jī)效輔導(dǎo)：績(jī)效輔導(dǎo)是對(duì)績(jī)效計(jì)劃的監(jiān)督、檢查和輔導(dǎo)的過程，上級(jí)在這個(gè)階段為下級(jí)達(dá)成目標(biāo)提供資源，解決問題，為績(jī)效考核積累數(shù)據(jù)和考評(píng)依據(jù)，為保證部門目標(biāo)/企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成，針對(duì)各環(huán)節(jié)進(jìn)展情況調(diào)整工作進(jìn)度。

 

3、績(jī)效考核：通過對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)的達(dá)成情況分析，對(duì)下級(jí)和部門的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，并在考評(píng)結(jié)果的基礎(chǔ)上發(fā)現(xiàn)問題、總結(jié)方法、修訂下一階段的目標(biāo)。

 

4、績(jī)效反饋：即上級(jí)將下級(jí)上一階段的考核結(jié)果反饋給下級(jí)，指標(biāo)的達(dá)成情況、行為的合規(guī)性、存在的問題和不足，進(jìn)一步改進(jìn)的辦法，下一階段的目標(biāo)。還是那句話知道下屬績(jī)效出了問題很容易，但是如何幫助下屬解決問題，提升績(jī)效才是管理應(yīng)該考慮的事情。

 

三、績(jī)效管理要結(jié)合分公司具體情況

 

集團(tuán)公司對(duì)分公司的績(jī)效管理不能搞一刀切，分公司績(jī)效管理也要充分考慮集團(tuán)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)績(jī)效管理要充分考慮分公司目前所處的發(fā)展階段、規(guī)模及行業(yè)特征，對(duì)于新產(chǎn)品屬于推廣階段的公司，盲目考核產(chǎn)品銷量不如考核產(chǎn)品市場(chǎng)占有率，對(duì)于IT行業(yè)發(fā)展變化較快，在企業(yè)整體目標(biāo)不變的前提下，要給予分公司關(guān)鍵指標(biāo)調(diào)整的權(quán)利。

 

績(jī)效管理的目的是對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程進(jìn)行管控，集團(tuán)總公司和分公司管理者都應(yīng)該將績(jī)效管理視為目標(biāo)達(dá)成的輔助工作。集團(tuán)公司總部不能只針對(duì)考核數(shù)據(jù)評(píng)定分公司業(yè)績(jī)的好壞，而是應(yīng)該將引導(dǎo)分公司管理者建立績(jī)效管理的工作理念，形成績(jī)效管理的企業(yè)文化作為重點(diǎn)。

 

如果集團(tuán)公司在分公司績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)中應(yīng)該以鼓勵(lì)為主，通過摘蘋果理論，設(shè)置合理的目標(biāo)，在分公司達(dá)成目標(biāo)后將超出部分的一定比例獎(jiǎng)勵(lì)給分公司，而不是只對(duì)分公司員工進(jìn)行懲罰，而管理者又礙于面子只做老好人，應(yīng)該更多的鼓勵(lì)那些做的好的分公司和員工，形成力爭(zhēng)上游的氛圍。

 

四、建立總公司和分公司之間的溝通機(jī)制

 

1、報(bào)表報(bào)送：總公司收集各分公司的重點(diǎn)報(bào)表，確保分公司各項(xiàng)工作進(jìn)展在規(guī)定的期限內(nèi)進(jìn)行，并且通過對(duì)異常數(shù)據(jù)的分析，及時(shí)與分公司進(jìn)行溝通，即是監(jiān)督一些違規(guī)行為的出現(xiàn)，也是為了及時(shí)向其提供合理的資源支撐。

 

2、述職制度：各分公司應(yīng)該按照半年度、年度的頻率向集團(tuán)公司進(jìn)行述職，述職期間針對(duì)績(jī)效管理實(shí)施好的公司組織經(jīng)驗(yàn)分享，并且向分公司傳達(dá)公司績(jī)效管理的要求和理念，對(duì)管理者的管理技能進(jìn)行提升。

 

3、財(cái)務(wù)審計(jì)：財(cái)務(wù)部在每年的績(jī)效管理驗(yàn)收階段與人力中心一起對(duì)分公司各項(xiàng)財(cái)務(wù)工作開展審計(jì)，核實(shí)績(jī)效數(shù)據(jù)的真實(shí)性，防止分公司未達(dá)成績(jī)效結(jié)果出現(xiàn)數(shù)據(jù)造假或者損害集團(tuán)利益的事情。

 

4、巡視制度：總公司派人到分公司進(jìn)行巡視，與分公司各層級(jí)員工進(jìn)行座談，開展集團(tuán)制度和文化宣貫，建立分公司與集團(tuán)公司信息溝通的有效渠道，而不是僅與總經(jīng)理一人對(duì)接，防止一言堂的出現(xiàn)。

 

對(duì)于分公司實(shí)施績(jī)效管理的目的是確保集團(tuán)目標(biāo)的達(dá)成，為集團(tuán)的發(fā)展輸送人財(cái)物的資源支撐，既不能管得太緊，也不能放任其野蠻生長(zhǎng)，就像放風(fēng)箏，既要讓風(fēng)箏飛得遠(yuǎn)，又要把線牢牢握在手上。