績效申訴過程中,HR應該支持誰?
2018-06-25 11:37 來源:http://m.sustainablelifeonearth.com/ 閱讀: 次
有朋友問:我公司在績效管理過程中,為員工提供了績效申訴的通道,如果員工對考核有異議可對HR申訴。
近期有員工對其“工作滿意度”指標的評分結果提出異議,此項指標總分為10分,當月被上級扣掉5分。在接到申訴之后,我便對雙方進行了面談并記錄,由于“工作滿意度”指標偏主觀一些,所以雙方各執(zhí)一詞,同時我在面談中發(fā)現該上級經理確實存在管理和溝通方面的問題,且此次扣分事件很有可能是溝通不順暢造成的結果。后續(xù),高層領導研究后,支持了上級經理的評分結果,駁回了員工的申訴,員工非常不滿。在績效申訴過程中,我們HR應該站在什么角度、立場和扮演什么樣的角色去解決員工的申訴呢?該用什么方法去進行此類事件的善后呢?
先就事論事的說案例,
在這種情況下有兩點需要注意。
1
多種渠道求證
進行績效申訴的調查,應當通過多個渠道,不僅限于與申訴人和他直屬領導的調查,還可以向申訴人的同事了解情況,或者向其他關聯部門了解情況,必要的時候,甚至可以把調查范圍拓展到供應商、經銷商或客戶等外部人員。
這項績效考核的指標定義是客戶對業(yè)務員的評價情況。根據小張的描述,孫經理沒有親自了解過客戶的情況,僅憑個人對員工的主觀感受進行評分。小張因為某次事件得罪了孫經理,孫經理的這個評分是有意針對小張的。
我們是對銷售整個部門的績效評價展開調查,分別約談了這個部門的所有員工和管理者孫經理。為了進一步驗證小張描述的該項績效指標評價的公正性,還通過電話訪談的形式與一部分客戶進行了交流,最終得出事實依據。
2
多種處理方式
有時間,即便公司做出再多的努力,績效考核結果中難免會有一定的主觀分數。有時候員工只是因為考核人針對自己的主觀評分比較低而情緒失控。其實這種情況下,員工進行績效申訴的目的并不一定真的需要一個明確的說法,而只是情緒上比較難過,借此渠道發(fā)泄。
當我們經過調查后發(fā)現考核人的主觀評價存在一定的公正性,績效申訴人的理由并不充分。這時候我們要做的是對績效申訴人的思想開導,向他說明情況,告知他事實是怎么樣的,征求他的理解。
案例中的這種情況,既然高層領導研究后,支持了上級經理的評分結果,駁回了員工的申訴,那就已經代表了公司的態(tài)度。在公司做決策之前,我們怎么大膽假設、小心求證都不要緊,但公司一旦做出了決策,作為HR應當支持公司的決策,不需要再糾結,要把重點工作放在員工思想的開導上。
一般通用的績效申訴處理流程可以參考下圖
◆◆◆
圖中員工產生績效分歧,指的是被考核人針對績效目標的設定、績效過程的運行、績效考核的結果等各類績效管理相關的問題,與考核人持有不同意見而產生的異議或爭議。
為了保證公司績效管理運行的效率,績效申訴應當有一定的時間限制,一般來說,績效申訴人應當在知道績效考核結果的7日內提出申訴意見,否則申訴無效。
1.當被考核人對績效考核結果有意見分歧時,最理想的做法是首先和考核人或者本部門負責人溝通,嘗試在部門內部達成意見一致。
2.考核人或部門負責人聽取被考核人的意見,確認績效申訴的分歧點,進行溝通。如果溝通后沒有得到處理,那么至少要再進行第二次溝通。若有必要,也可以再采取第三次、第四次甚至更多次的溝通。
3.如果考核人或部門負責人無法處理被考核人的績效分歧,或者被考核人認為該績效分歧不便于在部門內部申訴解決,也可以直接找到人力資源部進行績效申訴。人力資源部接受績效申訴后,應立即組織開展申訴調查,掌握被考核人提出申訴的證據,了解績效分歧的具體情況,評估并給出判斷、結論或意見。
在調查運行的過程中,人力資源部也應當持續(xù)的與申訴人溝通。如果發(fā)現更多的是績效申訴人的情緒問題,則應更多的勸說績效申訴人。如果過程中人力資源能夠與績效申訴提出人達成一致意見,則績效申訴流程關閉;如果不能,則需要績效申訴小組做最終評判。
4.人力資源部應當把績效申訴全部資料和處理意見報給績效管理小組。績效管理小組為了表示慎重,可以約談績效申訴人,聽取他的陳述,并根據實施資料和證據,經過討論后,形成最終的決議。
績效管理小組的意見代表了公司最終的處理意見。在績效管理小組形成最終決議后,如果職工仍然對該績效申訴的處理不滿意,可以對員工的思想工作,如果仍然不行,考慮對員工調崗或者采取其他的處理方法。
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